Oct 11

Mistä on työn mielekkyys tehty?

Oletko kokenut työsi viimeisen viikon aikana mielekkääksi?

Entä onko työsi tämän saman viikon aikana, vaikka hetkellisestikin, tuntunut mielettömältä?

Kun kysyn nämä kysymykset puhuessani mille tahansa yleisölle, niin yleensä lähes kaikkien kädet nousevat – molempien kysymysten kohdalla. Kokemukset työn mielekkyydestä ja mielettömyydestä liittyvät työn sisältöön, eli siihen millaisten asioiden parissa työskennellään. Ne liittyvät muihin ihmisiin: työkavereihin, asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin. Mielekkyys kytkeytyy myös tavoitteiden saavuttamiseen ja työstä saatavaan korvaukseen. Epäilemättä merkityksensä on myös työhön liittyvillä käytännön asioilla: työajoilla, työmatkan pituudella ja työvälineillä. Myös johtaminen vaikuttaa.

Joskus kaikki voi olla kohdallaan, mutta mielekkyys on silti kadoksissa. Oman tutkimuksemme pohjalta työn mielekkyyden vaaliminen kiteytyy seuraaviin kolmeen kulmakiveen:

Tärkeintä on merkityksellisyys

Tämän päivän työelämässä on usein kova kiire ja suorituspaineita, sillä työtä johdetaan tavoitteita mittaamalla. Kaikkea ei kuitenkaan voida mitata. Jatkuva mittarointi jyrääkin alleen monia sellaisia työn päämääriä, joita ei yksiselitteisesti voida pukea numeroiksi tai rahaksi. Esimerkiksi yliopistoissa kohkataan julkaisumääristä ja ranking-sijoituksista, mutta vähemmän siitä, mitä tutkimuksella yritetään saada aikaan. Julkaisujen määrä on toki ymmärrettävä tavoite. Se ei kuitenkaan kerro mitään siitä, onko julkaisuiden avulla saavutettu jotakin tärkeää, kuten parempaa ymmärrystä.

Mielekkyys syntyy siitä, että oman työnsä voi tuntea osaksi merkityksellistä kokonaisuutta. Silloin työssä voi tavoitella asioita ja päämääriä, joilla saadaan hyvää aikaan. Mielekkyyden näkökulmasta juuri työelämän suorituskulttuuri on vaarallista, sillä huomion kiinnittyessä yksinomaan välineellisiin tavoitteisiin unohdetaan puhua siitä, mitä työllä pohjimmillaan tavoitellaan.

Muutos edellyttää toimijuutta

Toimijuus tarkoittaa itse kunkin kykyä ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä, sen sisältöön, tekemisen tapoihin ja olosuhteisiin. Tutkimukset osoittavat kiistatta, että työ koetaan sitä mielekkäämmäksi, mitä enemmän hallinnan tunnetta meillä siihen on. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että työtä pitäisi koko ajan maanisesti kehittää. Aika usein työn tekijät ja ammattilaiset tietävät kyllä, mikä on hyvää työtä ja miten työ tehdään työ hyvin, mutta sille pitää vain tehdä tilaa. Tiukasti johdetussa organisaatiossa toimijuuden tila voi olla pieni, mutta siihen on mahdollista vaikuttaa käytäntöjä kehittämällä.

Käytännöt ratkaisevat

Käytännöt ovat erilaisia rutinoituneita tapoja tehdä asioita yhdessä. Ne pyörittävät arkea ja työtä. Suorituskulttuurissa käytäntöjen voima tuppaa kuitenkin unohtumaan ja kaikkia työssä tai sen ulkopuolella ilmeneviä ongelmia hoidetaan trendikkäällä taikakeinolla: itsensäjohtamisella.

Keskity, priorisoi, liiku, lepää…. Lista siitä, mitä kaikkea tehokkaan itsensäjohtajan on tehtävä, on loputon. Kaoottiselta tuntuvassa työelämässä itsensäjohtamisneuvoihin on toki helppo tarttua. Kun tuntuu, että millekään ei mitään voi, niin itseensä sentään voi vaikuttaa. Kaikkien työhön liittyvien ongelmien syy ei kuitenkaan ole yksilöissä, eikä niitä silloin yksilö yksin ratkaise. Esimerkiksi kiirettä voi hallita tehostamalla ajankäyttöään, mutta se on heppoinen ratkaisu, jos oman työyhteisön (tai työelämän) kiirettä luovat käytännöt eivät samalla muutu.

Siksi muutoksen kohteeksi pitää yksilön ja itsensäjohtamisen sijaan ottaa käytännöt. Kiireen osalta haastetaan esimerkiksi suorittamista korostavat ja kohtuuttomia tulospaineita luovat arviointi- ja palkitsemiskäytännöt. Muuten jokainen yrittää jatkossakin pärjäillä vain omassa kuplassaan, vaikka muut ympärillä painiskelevat ihan samojen ongelmien kanssa.

Apr 13

Valtaamo

Työelämän Ihmemaa

”Täällä täytyy juosta niin kovaa kuin vain pystyy pysyäkseen paikoillaan. Ja jos haluaa päästä jonnekin, täytyy juosta vielä kaksi kertaa niin kovaa.”

DSCN2412

Näin toteaa Ihmemaan Herttakuningatar Liisalle, heidän juostessa kovaa paikoillaan. Lainaus voisi yhtä hyvin kuvata työelämän oravanpyörää. Työpaikan säilymiseksi on työskenneltävä yhä tehokkaammin, uralla etenemisestä puhumattakaan. Kilpailullinen ja vaativa työelämän Ihmemaa on täynnä muutakin kummaa: järjettömyyttä, mielettömyyttä, epävarmuutta ja epäjärjestystä.

Erilaiset metaforat eli kielikuvat ovat keskeinen osa ajattelua. Niiden avulla kiteytetään monimutkaisia asioita helpommin ymmärrettävään, konkreettiseen muotoon. Työelämän vertaaminen Ihmemaahan ei siksi ole pelkkä ajatusleikki. Sen avulla työelämää voidaan katsoa uudesta, kiehtovasta kulmasta.

Kirjassamme Työelämän toisinajattelijat käytämme Ihmemaa-vertausta kuvaamaan työelämän odotuksia, työntekijäihanteita ja yksilön vaikutusmahdollisuuksia työhönsä. Viittaamme kohtaukseen, jossa pieneksi kutistunut Liisa saa kaalimadolta sienen, jonka toinen puoli kasvattaa ja toinen kutistaa. Ihmesieni edustaa erilaisia vallitsevia kertomuksia ja käytäntöjä, jotka määrittävät, mistä työssämme on kyse ja millaisia meidän tulisi työntekijöinä olla.

**”Pää poikki!”**

Työpaikkojen tehostamistoimet ja suoritusmittarit pitävät oravanpyörässä juoksijat kiireisinä. Ollaan kuin Valkoinen Kani, joka juoksee paikasta toiseen kelloaan vilkuillen ja hokien ”Kiire, kiire, en ehdi”. Eikä ihme, sillä tyly hallitsija Herttakuningatar ei siedä myöhästymisiä eikä virheitä. Sen sijaan hän huutaa ”Pää poikki!” pienimmästäkin kömmähdyksestä.

Tällaista pelolla johtamisen kulttuuria löytyy myös valitettavan monilta työpaikoilta, joissa giljotiinin virkaa suorittavat yt-neuvottelut. Ei siis ihme, jos työelämän Ihmemaassa moni kokee kutistuvansa pieneksi, helposti korvattavissa olevaksi koneiston osaksi vailla tilaa tai mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä.

Toisaalta työelämässä on myös toisenlaisia ihmesieniä, jotka kasvattavat työntekijöistä kaikkivoipia sankareita. Tällaisen sienen syöjä kuvittelee, että kaikki on mahdollista. Tarvitaan vain tehokasta itsensäjohtamista, erilaisia voimauttavia valmentajia, intohimoa ja suuria unelmia. Kutistavilla rajoitteilla ei näille Ihmemaan sankareille ole merkitystä.

Ääripäitä maistettuaan moni toivoisi haukkaavansa ihmesientä juuri sen verran, että palautuisi itsensä kokoiseksi.

”Olemme kaikki hulluja täällä”

Myös Lancasterin yliopiston professori Darren McCabe on havainnut Ihmemaa-vertauksen osuvuuden. Hän käyttää sitä metaforana organisaatioille ja näin tehdessään haastaa tunnetumpia organisaatiometaforia, joita Gareth Morgan esittää klassikkokirjassaan Images of Organization (1986). Näitä ovat esimerkiksi organisaatio koneena, aivoina, poliittisena järjestelmänä, kulttuurina, henkisenä vankilana tai alistamisvälineenä.

Vaikka Morganin metaforat tuovat esille erilaisia organisaatioelämän puolia, ne pohjautuvat McCaben mukaan yhteen ja samaan rationaaliseen malliin. Ne olettavat, että kunhan johtaminen on rationaalista – analysoidaan tilanne, harkitaan vaihtoehdot, suunnitellaan ja tehdään päätös – kaikki ongelmat ovat ratkottavissa.

McCaben mukaan rationaalinen organisaatio on mahdoton ja jopa haitallinen ihanne. Ensinnäkin ympäristömme on liian monimutkainen kaikkien mahdollisten vaihtoehtojen kartoittamiseen. Lisäksi emme voi olettaa organisaatiolle jotakin yksiselitteistä, rationaalista päämäärää. Kaikki organisaatiot ovat täynnä erilaisia intressejä, tavoitteita, tarpeita ja tunteita.

McCaben mukaan hedelmällisempää olisi todeta, että kummallisuudet ovat osa inhimillistä (organisaatio)arkea. Rationaaliset johtamisyritykset eivät tuota toivottua tulosta, sillä työelämää ja sen organisaatioita on mahdotonta hallita ja ohjata pelkällä järkiajattelulla.

Kaikki ongelmat eivät siis ratkea manageroimalla, vaikka johtajille suunnatut opukset pyrkivätkin niin esittämään. Sen sijaan Ihmemaa-vertaus kutsuu käyttämään mielikuvitusta, hyväksymään elämän ennustamattomuuden ja pohtimaan vaihtoehtoja – niin päämäärien kuin keinojenkin suhteen.

“Neuvoisitko minnepäin minun pitäisi mennä?“, kysyi Liisa.

“Riippuu siitä, minne haluat päästä“, sanoi Irvikissa.

“En minä välitä minne- “, Liisa sanoi.

“Sitten ei ole väliä minnepäin lähdet“, kissa vastasi.

Lähteet:

Henttonen, Elina & LaPointe, Kirsi (2015). Työelämän toisinajattelijat – Vallataan tilaa mielekkäälle työlle. Helsinki: Gaudeamus.

McCabe, Darren (2016) ’Curiouser and curiouser!’: Organizations as Wonderland – a metaphorical alternative to the rational model. Human Relations, 69 (4), 945-973.

Morgan, Gareth (1986) Images of Organization. London: Sage.

Aug 13

Valtaamo

Johtaminen / Toimijuus / Työelämä

Johtamisesta toimijuuteen

Työelämän kehittämistä leimaa johtamiskeskeisyys. Organisaatioiden ongelmien oletetaan korjaantuvan paremmalla johtamisella ja johtajat asetetaan muutosten toteuttamisessa erityisasemaan. Muista organisaation jäsenistä tulee muutoksen kohteita, joiden asiantuntemus omasta työstään sivuutetaan. Johtamisella saatetaan jopa kaventaa heidän autonomiaansa, vaikeuttaa heidän omaehtoisia kehittämistoimiaan sekä määritellä työn päämääriä muotoihin, joiden takana on vaikea seistä.

Johtamisen sijaan haluaisimmekin lisää puhetta toimijuudesta, eli ammattilaisten omista vaikutusmahdollisuuksista omaan työhönsä ja työyhteisöönsä. Mielestämme erilaisten ammattillisen toimijuuden ulottuvuuksien, muotojen ja mahdollisuuksien erittely on paljon hedelmällisempää kuin kulunut kysymys siitä, mitä on hyvä johtaminen. Työelämässä kipeästi kaivattuja uudistuksiakaan ei synny, ellei ammattilaisille anneta tilaa pohtia ja aktiivisesti vaikuttaa omaan työhönsä.

Toimijuutta ei pidä sekoittaa trendikkääseen itsensäjohtamisen käsitteeseen (ks. aiemmat juttumme Itsensä johtamisen ihmelääke ja Itsesi johtamisesta käytäntöjen haastamiseen). Itsensäjohtaminen oletetaan tavoitteelliseksi ja rationaaliseksi yksilön toiminnaksi, jota hän harjoittaa olosuhteista huolimatta. Vaarana on, että ongelmallisten käytäntöjen ja rakenteiden muuttaminen jää, kun yksilö keskittyy vain omaan pärjäämiseensä ja itsensä toteuttamiseen. Toimijuus taas on riippuvaista tilanteesta ja ympäristöstä ja siten huomattavasti monivivahteisempaa, ennakoimattomampaa ja yhteisöllisempää – myös johtajan työssä. Sen kautta muutoksia on mahdollista saada aikaan oman navan ulkopuolellakin, työyhteisössä ja sen käytännöissä.

Toimijuus ja johtaminen on myös mahdollista yhdistää. Päivi Hökkä kollegoineen puhuu toimijuutta tukevasta johtamisesta. Siinä keskitytään managerialistisen ohjauksen, ulkoisesti asetettujen mittareiden ja tulosohjauskulttuuriin sijaan ihmisiin, vuorovaikutukseen ja oppimisen tukemiseen. Käytännössä toimijuutta tukeva johtaminen toteutuu edistämällä yhdessä tekemistä, tukemalla oppimista ja ammatillisia identiteettejä, lisäämällä vaikutusmahdollisuuksia ja huomioimalla erilaisia tunteita ja tilanteita. Hyviä esimerkkejä vahvan ammatillisen toimijuuden mahdollistavista organisatorisista käytännöistä löytyy Kirjastossamme julkaistusta Mira Ylénin gradusta.

Jan 4

Valtaamo

Mielekäs työ / Toimijuus

Elätkö muiden odotusten mukaan?

Ehkä epäcooleinta, mitä voit elämässäsi tehdä, on elää muiden odotusten mukaan. Voi sinua kiltti tyttö tai vaille isän hyväksyntää jäänyt poika, joka et uskalla irtautua muiden odotuksista ja elää omannäköistäsi elämää. Kamalinta on, jos olet vasta keski-iän kynnyksellä tajuamassa, kuka oikeasti olet. Siis yolo (you only live once)!

Mutta hei, onneksi koskaan ei ole liian myöhäistä. Pari syväluotaavaa persoonallisuustestiä, sessio elämäntaitovalmentajalla ja henkilöbrändäyksen oppikirja käteen. Jo alkaa elämä olla hyppysissä.

No joo. Oman elämän päämäärien pohtiminen on tietysti tärkeää. On kuitenkin harhaanjohtavaa ajatella, että kykenisimme tai että meidän tulisi pohtia niitä irrallaan muiden odotuksista. Me kun emme ole kasvatuksestamme ja ympäristöstämme riippumattomia yksilöitä. Sen sijaan sosiaalisesti syntyneet odotukset ja käytännöt ovat meissä syvään juurtuneina. Mielemme, kokemuksemme ja ajattelumme ovat aina sidoksissa ympäristöömme.

Toimiessamme eri yhteisöissä kuten töissä, kotona, koulussa ja harrastuksissa omaksumme niiden käytäntöjä, arvostuksia ja ajattelutapoja. Niistä tulee osa meitä ja meidän tapaamme olla olemassa. Eikä tässä ole mitään pahaa, päinvastoin. Ilman sosiaalista ympäristöämme meitä ei olisi olemassa – ainakaan sellaisina ihmisinä, joiksi itsemme miellämme.

Silti haluamme kiivaasti uskoa olevamme kovin ainutlaatuisia ja yksilöllisiä. Onhan näinä henkilöbrändäyksen luvattuina aikoina jännittävämpää kuvitella olevansa aivan erityinen yksilö, kuin tunnustaa olevansa taustaansa ja elämänkulkuunsa nähden varsin tyypillinen tapaus.

Tutkailemalla omaa ajatteluamme, työtämme ja elämäämme voimme kuitenkin pyrkiä tiedostamaan, miten odotuksemme ja oletuksemme maailmasta ovat syntyneet. Mitä muut meiltä odottavat, mitä haluamme itse ja millainen tekeminen ja millaiset käytännöt voisivat vahvistaa pyrkimyksiämme?

Käytäntö kun tekee kaltaisekseen, niin hyvässä kuin pahassakin.