Kirjoittamani kevään 2025 Mielen voimavarat -dialogien yhteenvedon laadinnassa kokeiltiin tekoälyn hyödyntämistä laajan dialogiaineiston analyysin tukena. Mitä lisäarvoa se tuottaa ja mitä pitäisi huomioida sitä hyödyntäessä? Linkkaan tähän kokeilun oppeja kuvaavan artikkelini:
Kuvittele käveleväsi kohti uudenkarheaa rakennusta jossain tuntemassasi lähikaupungissa. Moottoritien humina kuuluu vaimeana korviin, parkkipaikan löytäminen on vaivalloista. Asfaltti on kosteaa, nurmikot lyhyeksi leikattuja, opastetaulut tehokkaita. Arkkitehtuuri on yleismaailmallisen modernia – lasia, metallia, betonia. Sisällä löydät avaran aulan, vastaanottotiskin ja matalia istuinryhmiä. Esillä on bisneslehtiä, jokunen abstrakti taideteos, esitteitä ja plakaatteja. Ympärilläsi avautuu uusia kerroksia, lukemattomia ovia, lahjoittajien mukaan nimettyjä loistokkaita luentosaleja…
Näin aloittaa brittiläinen kauppisprofessori Martin Parker kirjansa Kaadetaan kauppakorkea – Miksi bisneskouluista pitäisi tehdä organisointikouluja? Kuvaus oli kuin omasta elämästäni, kun vierailin viime viikolla ensimmäistä kertaa oman alma materini, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun, uudessa rakennuksessa Otaniemen kampuksella.
Perhe, verkosto, osuuskunta, kuoro, rikollisjärjestö.
Päiväkotiryhmä, yhdistys, sairaanhoitopiiri, matriarkaatti.
Kunta, kommuuni, monarkia, ammattiliitto.
Monikansallinen yritys, taloyhtiö, valtuusto.
Lukupiiri, kirpputori, harrasteryhmä, demokratia.
Nämä kaikki ovat erilaisia inhimillisen toiminnan organisoinnin muotoja. Niitä ei kuitenkaan opeteta kauppakorkeakouluissa, jotka väittävät tuottavansa ylintä tietoa ja ymmärrystä organisaatioista ja niiden johtamisesta. Parker väittääkin, että kauppakorkeakoulut näkevät organisoinnin ja organisaatiot aivan liian kapeasti.
Parkerin mukaan jo kauppakorkeakoulun (englanniksi business school) nimi ja perussanasto – kauppa, bisnes, johtaminen – viittaavat yhteen erityiseen organisaatiomuotoon eli yksityisen sektorin suuryhtiöön. Tämän yhden organisaatiotyypin oletetaan tarjoavan yleistettävän mallin kaikille muille organisaatioille, huolimatta siitä minkä kokoisia ne ovat, millaisessa ajassa ja kulttuurissa ne ovat syntyneet ja millaisia lähtökohtaolettamuksia niillä on.
Kauppakorkeakoulun lähtökohtaolettamus on kapitalistisen yhtiömuodon väistämättömyys, kirjoittaa Parker. Kaikkia oppiaineita yhdistää vankka usko markkinavetoiseen ja managerialistiseen yhteiskuntajärjestykseen. Tavoitteena on tuottaa tietoa siitä, miten kapitalismi ja markkinat saadaan toimimaan. Johtamisen opetuksen lähtökohtana on organisaatiohierarkian ja johtamisen välttämättömyys sekä oletus siitä, että ammattimaisesti koulutetut johtajat pystyvät hallitsemaan yhä monimutkaisemmiksi kehittyviä organisaatioita.
Parker kyseenalaistaa yhden (vaikkakin vallitsevan) organisointimuodon ainoana mahdollisena tapana järjestää inhimillistä elämää ja ihmisten yhteistoimintaa. Ekokriisin ja ylikulutuksen kaltaiset globaalit haasteet vaativat, että opetamme ja tutkimme kaikkia mahdollisia erilaisia organisoinnin tapoja, muotoja ja menetelmiä, hän vaatii. Kauppakorkeakoulujen sijaan tarvitaan organisointikouluja (schools for organizing), sillä mikään inhimillisen organisoitumisen muoto ei ole itsestäänselvä ja ne kaikki ovat tarkastelun arvoisia.
Teknisten taitojen opettamisen ohella kauppakorkeakoulujen pitäisi huolehtia opiskelijoidensa kasvattamisesta vastuullisiksi kansalaisiksi opettamalla itsetuntemusta, viisautta ja empatiaa. Parker tietää, että kauppakorkeakoulut ovat viime vuosina täydentäneet opintovaatimuksia bisnesetiikan, yritysten yhteiskuntavastuun ja ympäristökysymysten kursseilla. Tyypillisesti valinnaisina kursseina ne eivät kuitenkaan iske asian ytimeen, eli bisneskoulun rooliin osana yhteisen tulevaisuutemme tärvelevää koneistoa ja globaalia kulutuskapitalismia. Sen sijaan hehkutetaan etiikan, moraalin ja vastuullisuuden kaltaisia taikasanoja ja ”kun ne yhdistetään sanoihin innovaatio, transformaatio ja uudelleenajattelu, saadaan voimakas loitsu pimeyden häätämiseksi”.
***
Kauppakorkeakouluista löytyy myös kriittisesti ajattelevia organisaatiotutkijoita, joihin Parkerkin lukeutuu. Itse kuuluin yliopistovuosinani juuri tällaiseen yhteisöön, joka opetti minut kyseenalaistamaan ja toisinajattelemaan. En koskaan ollut kiinnostunut valtavirrasta, vaan sen sivuilla tapahtuvasta feministisestä, kulttuurisesta ja yhteistoiminnallisesta liikehdinnästä. Tahdon uskoa, että tälle on yhä sijaa myös kauppakorkeakouluissa, sen kaanonin kapeudesta huolimatta. On myös huomioitava, että Parkerin kritiikki kohdistuu erityisesti brittiläiseen korkeakoulumalliin (suomalaisella korkeakoulukentällä samansuuntaisen näkökulman on esittänyt Toni Ruuska). Suomenkielisen käännöksen esipuheessa Parker varoittaakin Muumilaaksoa markkinalogiikan muodon saavasta pyrstötähdestä ja rohkaisee päättäjiä valitsemaan toisenlaisen tien.
Lähde: Parker, Martin (2019). Kaadetaan kauppakorkea — Miksi bisneskouluista pitäisi tehdä organisaatiokouluja? (alkuteos Shut Down the Business School, suomentanut Hannu Laurila). Vastapaino, Tampere.
The workbook provides support and hands-on exercises to strengthen and maintain the meaning of work, manage everyday life and to utilize peer support.
It includes examples, guiding questions, work-based exercises, reflective assignments to enhance professional identity, and advice on starting and guiding peer group activities. The workbook serves both as a self-study material for the individual researcher and as a guide for systematic work of peer groups.
The workbook is aimed at scholarship researchers, but it also helps universities and research institutes to identify the needs of scholarship holders in their work communities and to promote their well-being at work. Foundations can also use the workbook to promote the well-being of researchers, thereby contributing to the effectiveness and impact of their work.
The guide has been written by Elina Henttonen, Sikke Leinikki and Kirsi LaPointe, all with PhD and experts in wellbeing at work. The Finnish-language guide was published in May 2019.
The workbook was funded by Mela, and the English version was funded by the Finnish Union of University Researchers and Teachers and Social Science Professionals.
The workbook is available for download at
More information:
Elina Henttonen, elina@valtaamo.fi, tel. +358 50 546 9251
Sikke Leinikki, sikke.leinikki@tjs-opintokeskus.fi, tel. 045 635 0673
Uusi verkossa julkaistu työkirja auttaa apurahan turvin tutkimustaan tekeviä tutkijoita edistämään ammatillista kehittymistään ja työhyvinvointiaan. Kirja tarjoaa tukea ja käytännön harjoituksia työn mielekkyyden vahvistamiseen ja ylläpitämiseen, arjen hallintaan ja vertaistuen hyödyntämiseen.
Työkirjan taustalla on huoli apurahalla työskentelevien hyvinvoinnista. Apurahatyöskentelyn pätkittäisyys, epävarmuus ja yhteisöllisyyden puute sekä haasteet rajattoman työarjen hallinnassa vaikuttavat sekä kokemukseen tutkimustyön mielekkyydestä että tutkimustyön vaikuttavuuteen. Siksi apurahalla työskentelevät tarvitsevat työolosuhteidensa erityispiirteet huomioivaa tukea ja välineitä työhyvinvointinsa vahvistamiseen.
Opas sisältää esimerkkejä, ohjaavia kysymyksiä, työtä tuunaavia harjoituksia, ammatillista identiteettiä vahvistavia reflektiotehtäviä sekä neuvoja vertaisryhmien toiminnan käynnistämiseen ja ohjaamiseen. Harjoitukset vahvistavat tutkijan ammatillista toimijuutta, eli sitä, että tutkija voi rahoitusmuodostaan riippumatta tietoisesti kehittyä ammatissaan ja tehdä hyvää tutkimusta mielekkäällä tavalla. Työkirja toimii sekä yksittäisen apurahaa saavan tutkijan itseopiskelumateriaalina että vertaisryhmissä käytävien keskustelujen suunnitelmallisena jäsentäjänä.
Työkirja on hyödyksi myös yliopistoille ja tutkimuslaitoksille, sillä se auttaa niitä tunnistamaan apurahalla työskentelevien tarpeita ja edistämään heidän työhyvinvointiaan omissa työyhteisöissään. Myös apurahoja myöntävät säätiöt voivat työkirjan avulla edistää tutkijoiden työhyvinvointia ja edistää näin työn tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta.
Oppaan ovat laatineet Valtaamon perustajajäsen, KTT Elina Henttonen ja TJS Opintokeskuksen työelämäasiantuntija, VTT Sikke Leinikki. TJS Opintokeskus on Akavan ja STTK:n yhteinen koulutus- ja kehittämisorganisaatio. Valtaamo on työn mielekkyyden ja ammatillisen toimijuuden vahvistamiseen keskittyvä yritys. Työkirja on saanut Maatalousyrittäjien eläkelaitoksen Melan rahoitusta.
Lataa työkirja maksutta tästä linkistä tai TJS Opintokeskuksen sivulta.
Lisätietoja: elina@valtaamo.fi, puh. 050 546 9251 tai sikke.leinikki@tjs-opintokeskus.fi, puh. 045 6350 673
Näin organisaatiotutkija André Spicer tiivistää tyhjän kielen, joka sanoo hyvin vähän, mutta jota bisnesväki puhuu paljon. Tätä muotisanoihin puettua yrityspuhetta löytyy joka paikasta: mediasta, virastoista, terveydenhuollosta ja kouluista. Työpaikoilla iteroidaan, ketteröidään ja optimoidaan. On big dataa, six sigmaa, leania ja tealia. Yliopistossa työskennellessämme kokosimme oman hevosenpaskabingon, jonka täyttivät kilpailukyky, maailmanluokka ja innovaatiot.
Tyypillisesti muotisanoja viljelevä, tyhjä johtamispuhe suoltaa epämääräisiä ja todellisuudesta irrallaan olevia käsitteitä. Ihmisiä, konkreettisia paikkoja saati kunkin yhteisön omia perinteitä siinä harvoin esiintyy. Paskanjauhantaa on näennäisen helppo tuottaa ja kuunnella, mutta tarkemmassa tarkastelussa sen ymmärtäminen osoittautuu vaikeaksi ellei mahdottomaksi. Harva kuitenkaan uskaltaa kyseenalaistaa sitä tyhmillä kysymyksillä, sillä kukapa nyt haluaisi paljastua ymmärtämättömäksi hölmöksi.
Huvittavinta on, että useimmat organisaatioihin tuodut ideat ja johtamisvillitykset eivät vaikuta niiden toimintaan millään tavalla (ainakaan myönteisesti). Näin kertoo Spicerin referoima uusia johtamismuoteja koskeva tutkimus – ja monen käytännön kokemus. Kyse on ennemmin siitä, millaista imagoa yritys haluaa itselleen rakentaa ja miltä se haluaa ulkomaailman silmissä näyttää.
Muotitermejä levittää kasvava johtamisala, johon Spicer lukee konsultit, puhujat, gurut ja muut neuvonantajat. Kun vielä ”maailmassa on miljoonia kokoushuoneita täynnä epävarmoja ihmisiä tekemässä merkityksettömiä töitä, ja heillä on painetta luoda itsensä uudelleen koko ajan” ovat olosuhteet otolliset ”paskanjauhannan massatuotannolle”.
Omassa, työn mielekkyyttä käsittelevässä tutkimuksessamme havaitsimme, että mitä kauemmaksi kielen tasolla etäännytään työn perimmäisistä päämääristä (eli syistä miksi kyseistä työtä ylipäätään tehdään), niin sitä kauemmaksi häviää työn mielekkyys. Monesta hienosta toimistotalostakin löytyy paskaduuneja, kuten antropologi David Graeber kuvaa. Kyse ei kuitenkaan ole perinteisistä likaisista matalapalkkaduuneista, vaan mistä tahansa työstä, jonka tekijä kokee merkityksettömäksi. Paskanjauhantabisnes on osa tätä ilmiötä ja heikentää omalta osaltaan kykyä tarttua todellisiin, konkreettisiin ongelmiin työssä.
Spicer kehottaa jokaista kieltäytymästä tyhjän johtamispuheen toistamisesta ja ehdottaa tilalle dialogia. Käytännöt ja toimintatavat, jotka luodaan rauhassa harkiten ja yhteistyössä osallisten kesken, omaksutaan paremmin. Dialogi lisää sekä johdettavien ymmärrystä johtajien puheesta ja aikeista, että johtajien ymmärrystä johdettaviensa huolista ja olosuhteista. Luottamuksen lisäksi se rakentaa yhteyttä ja ymmärrystä osallisten elämismaailmoihin. Ja juuri siksi toimiva dialogi huuhtelee pois suuren osan paskanjauhannasta, kuten Spicer asian ilmaisee.
Lähde: Spicer, André (2018). Paskanjauhantabisnes. Niin & näin, Tampere.
Vuosi sitten joukko dialogista kiinnostuneita eri alojen ammattilaisia aloitti Aretaissa dialogitaitojen koulutuksen. Syvennyttyämme syksyn mittaan dialogin saloihin paloimme halusta jakaa oppimaamme kukin oman työmme kautta. Jatkoimme tapaamisia ryhmän kesken ja sparrasimme toisiamme dialogin harjoittamisessa. Syntyi idea Dialogilaboratoriosta, jossa voisimme tuoda ihmisiä yhteen luomaan yhteistä ymmärrystä heille tärkeistä ilmiöistä dialogin keinoin.
Pähkinänkuoressa Dialogilaboratorio on siis dialogin vetämiseen koulutettujen asiantuntijoiden tiimi. Päivätyötämme teemme eri aloilla: kehitysyhteistyössä, kasvatuksessa, sosiaalityössä, yliopiston tutkimuspalveluissa ja omissa yrityksissä. Tavoitteemme on hyödyntää osaamistamme ja edelleen harjoitella dialogin ohjaamista tarjoamalla vieraileville keskustelijoille aika, paikka ja fasilitointi tärkeiden ilmiöiden pohtimiseen.
Järjestämme pienimuotoisia dialogeja muutaman kuukauden välein. Ensimmäisen Dialogilaboratorion teemana oli Tutkimustieto ja kokeilukulttuuri päätöksenteossa. Vieraiksemme saimme Elina Nikkolan Maa- ja metsätalousministeriön Tieto- ja tutkimusyksiköstä ja Virve Hokkasen Valtioneuvoston kanslian Kokeileva Suomi -hankkeesta.
Dialogissa olennaista on kokemuspuhe, eli käsiteltävän teeman kytkeytyminen arkeen ja ihmisten päivittäisiin kokemuksiin. Siksi lähdimme liikkeelle pohtimalla, kuinka itse teemme omassa arjessamme ja työssämme päätöksiä. Joskus arjen päätökset tuntuvat syntyvän fiilispohjalta, toisinaan ne taas vaativat systemaattista tiedonkeruuta ja analyysia. Itse asiassa teemme koko ajan valtavasti päätöksiä, mutta pohdimme tietoisesti vain osaa niistä. Aika usein päätöksiä tehdään kiireessä, ”lennosta”. Tällöin on nojattava omaan asiantuntemukseen ja luonnollisesti myös päätöksentekoa kehystäviin lakeihin ja ohjeituksiin, kuten esimerkkinä olleessa sijaishuollon lastenkodin arjessa. Kokemus helpottaa päätöksentekoa – tai ainakin auttaa ymmärtämään, että epävarmuuden kanssa elää jokainen ja täydellisiä lopputuloksia syntyy harvoin.
Dialogin tavoitteena ei ole etsiä parasta argumenttia tai ratkaista käsillä olevaa ongelmaa, vaan luoda uutta ymmärrystä ja näkökulmia käsiteltävään aiheeseen. Mekin lähdimme ennemmin etsimään kiinnostavia kysymyksiä, kuin varmoja vastauksia. Mikä on mielekäs tapa tehdä päätöksiä missäkin tilanteessa? Tunnistanko itse, millä perusteella päätöksiä teen? Millaista on oman organisaationi päätöksenteko? Miten poliittinen päätöksenteko meille näyttäytyy? Miksi tuntuu, ettei tutkimustietoa ja kokeilujen tuloksia hyödynnetä riittävästi? Entä hyödynnetäänkö tietoa joskus tarkoitushakuisesti?
Keskustelussa syntyi jaettu käsitys siitä, ettei kokeilujen tuloksia ja tutkimustietoa hyödynnetä päätöksenteossa riittävästi. Valitsimme tämän näkökulmaksi, johon halusimme päästä syvemmälle. Mikä on tiedon hyödyntämisen yhtälöstä puuttuva palanen?
Erilaisia kokeiluja tekevät valtio, kunnat, yritykset ja järjestöt. Valitettavasti tieto näiden kokeilujen tuloksista tai niissä syntyvästä oppimisesta ja oivalluksista ei aina leviä, koska tiedon jakamisen käytäntöjä ja kanavia ei ole pohdittu riittävästi. Kokeiluja luonnehtii usein nopeus: ne ovat oiva keino testata ideoita ketterästi, saada aikaan pöhinää ja tuottaa ratkaisujakin. Mutta muistetaanko oppimiselle, kokeilun vaikutusten arvioinnille ja ylipäätään ajattelulle varata riittävästi aikaa?
Tutkimuksen tekemisessä aikajänne on pidempi. Siitä huolimatta myös tutkimustiedon hyödyntämisessä päätöksenteossa on lukuisia haasteita. Onko tutkimustietoa hyödyntävissä organisaatioissa riittävästi osaamista ja ymmärrystä tutkimuksen tekemisen logiikasta? Tutkimus A saattaa osoittaa avohakkuiden olevan haitallisia luonnon monimuotoisuudelle ja tutkimus B puolestaan puoltaa niitä samoista syistä. Osaako päätöksentekijä eritellä kunkin tutkimuksen lähtökohdat, tutkimusongelmat, käytetyt menetelmät ja päätelmät päätöksentekoaan palvelevalla tavalla?
Tutkijoilla ja tutkimusorganisaatioilla on tietysti oma vastuunsa tuotetun tiedon hyödynnettävyydestä. Valitettavasti akateeminen urajärjestelmä ei kannusta tutkijaa vuorovaikutukseen päätöksentekijöiden tai suuren yleisön kanssa. Akateemisen maailman johtamiskäytännöt ja tutkijoiden urakannusteet ohjaavat lähinnä tieteellisten artikkelien julkaisuun kapea-alaisissa journaaleissa, joissa ne ovat suurelle yleisölle huonosti saatavilla.
Lopuksi dialogissa pohditaan yhdessä, minkälaisia oivalluksia keskustelun aikana on syntynyt. Ehkä hieman yllättävääkin oli huomata, että vaikka edustimme eri aloja ja ammattikuntia, olivat kohdatut ongelmat kokeilujen ja tutkimustiedon hyödyntämisessä hyvin samankaltaisia. Keskustelumme kiteytyi kahteen tärkeään asiaan: aikaan ja oppimiseen. Niin tutkimuksessa kuin kokeiluissakin on varattava riittävästi aikaa oppimiselle ja ymmärryksen kehittymiselle. Kaikenlaiset siilot ja sektoroituminen ovat tehokkaita oppimisen ja uuden ymmärryksen jakamisen ja hyödyntämisen esteitä. Myös tiedon hyödyntäjien on opittava oppimaan sen sijaan, että erilaiset selvitykset ulkoistetaan konsulttitoimistoille ja hukutetaan hyllymetreihin tai gigatavuihin raportteja. Etenkin kokeiluissa mahdollisten tulosten hyödyntäjätahon olisi tärkeää olla kokeilussa mukana jo alussa lähtien, yhteiskehittelyn hengessä.
Dialoginen keskustelu ei ollut kenellekään osallistujista vierasta, mutta ohjatussa dialogissa korostui kokemus kuuntelun intensiivisyydestä. Puheen ja kuuntelun erottaminen onkin yksi tärkeimmistä dialogin ohjenuorista. Ole läsnä ja kunnioita, keskity kuuntelemaan toisia ja harkitse, kuinka voisit liittyä heidän kokemuksiinsa. Rakentavan keskustelun periaatteisiin voi tutustua tarkemmin Erätauon sivuilla.
***
Kiitämme Aretaita matkasta dialogin maailmaan sekä tilojen tarjoamisesta Dialogilaboratoriolle.
Seuraava Dialogilaboratorio järjestetään 15.11.2018 aiheesta Mistä on mielekäs työ tehty? Jos tämä teema ja dialogi kutsuu sinua, ota yhteyttä Elinaan.
Viime aikoina työelämässä ollaan havahduttu peräänkuuluttamaan tietoista läsnäoloa nykyhetkessä. Työntekijöitä kurssitetaan tietoisuustaidoissa, jotta he oppisivat olemaan läsnä, keskittymään ja rentoutumaan epävarmuuden ja muutosten keskellä.
Työn mielekkyys ei kuitenkaan löydy harjoittamalla tietoista läsnäoloa nykyhetkessä, sillä kokemukset ja merkitykset työn mielekkyydestä rakentuvat ajallisesti.
Aika punoutuu työhön ja sen mielekkyyteen monin tavoin: työskentelyrytmien, ajanhallinnan, ammattikäytäntöjen ja työn päämäärien kautta. Vaikka mielekkyyden voi kokea vain tässä ja nyt, ajallisuus määrittää tätä mielekkyyden kokemusta.
Käytetään esimerkkinä kolmea keskenään erilaista ammattiryhmää: jätteenkuljettajia, muurareita ja yliopiston tutkija-opettajia, joiden työn mielekkyyttä Catherine Bailey ja Adrian Madden tutkivat Englannissa. Bailey ja Madden huomasivat haastatteluidensa pohjalta, että ajallisuus rakentaa mielekkyyden kokemuksia, mutta hyvin eri tavoin ammattiryhmästä riippuen.
Tutkimukseen osallistuneet muurarit entisöivät työkseen vanhaa kivikatedraalia. Kyseessä on pitkäjänteistä harjoittelua edellyttävä, perinteinen käsityöläisammatti. Myös itse työ on hidastempoista ja sitä tehdään harkitusti ja huolellisesti materiaalien ja ammattiperinteen ehdoilla. Yhden kiven entisöinti saattaa kestää kuukausia. Työn mielekkyys ei kumpua niinkään arkisista hetkistä tässä ja nyt, vaan se rakentuu satojen vuosien aikajänteellä. Se syntyy vuosisatoja vanhojen perinteiden vaalimisesta ja taitamisesta, ja toisaalta työn tulosten säilymisestä satojen vuosien päähän.
Jätteenkuljettajien työ on ajallisuusnäkökulmasta muurarien työn vastakohta. Työ on nopeatempoista ja käytössä oleva aika tulee käyttää mahdollisimman tehokkaasti. Kun muurarien työsykli rakentuu kuukausiksi tai jopa vuosiksi, jätteenkuljettajat toimivat päivän sykleissä. Työ on valmis, kun kuorma on päivän päätteeksi tyhjennetty. Työn mielekkyys ei kuitenkaan rajaudu päivittäin suoritettuun yhteiskunnan palveluun, vaan kierrätyksen myötä se liittyy myös ympäristön suojeluun ja tuleviin sukupolviin.
Tutkija-opettajien tehtävät ovat laaja-alaisia. On opetusta, tutkimusta ja hallinnollisia tehtäviä, joiden aikajänteet eroavat täysin toisistaan. Tutkimustyö on hidasta ja pitkäjänteistä. Julkaisujen myötä toki tulee valmista, mutta työn itseisarvoiset päämäärät materialisoituvat kaukana tulevaisuudessa, jos silloinkaan. Opetustyötä taas rytmittää lukuvuoden eteneminen ja erilaiset kurssiaikataulut. Hallinnollisia tehtäviä on sekä säännöllisiä ja rutiininomaisia, että satunnaisia ja ennustamattomia.
Kaikissa ammattiryhmissä työn mielekkyyttä kohensi vapaus hallita omaa aikaa. Tutkija-opettajille vapaus ajankäytössä oli hyvin tärkeää, opetustyön ennalta säädeltyjä aikatauluja lukuun ottamatta. Muurarit pitivät tietoisesti kiinni hitaudesta ammatillisena hyveenä, vaikka esimiehet joskus painostivatkin oikaisemaan työprosesseja uusien työkalujen avulla. Jätteenkuljettajien työssä oli muurareihin ja tutkija-opettajiin verrattuna vähemmän autonomiaa, sillä työn tavoitteet olivat tiukasti säädeltyjä. Silti työvuoron käynnistymisen ja kuormien punnituksen välinen aika oli työntekijöiden omassa hallinnassa.
Mielekkäimmältä työ tuntui kaikissa ammattiryhmissä yhteisten rituaalien myötä, esimerkiksi juhlittaessa työn valmiiksi saattamista. Katedraalin paljastustilaisuudessa, joulujuhlissa, konferensseissa ja opiskelijoiden valmistujaistilaisuuksissa pysähdyttiin pohtimaan ja arvostamaan työn tuloksia. Näissä hetkissä mennyt, tuleva ja nykyinen kohtasivat ja työ ja sen mielekkyys koettiin osana laajempaa aikahorisonttia.
Aikaan liittyvät tekijät myös veivät työstä mielekkyyttä. Vahvin mielekkyyssyöppö oli tunne ajanhallinnan puutteesta. Tiukkenevat vaatimukset ja uudet johtamiskäytännöt rikkoivat työn luontaisia rytmejä, vaikuttaen myös työn laatuun.
Mielekkyyttä söi yhtä lailla kokemus hetkeen juuttumisesta. Tämä tarkoitti jumittamista tilanteisiin, joissa aikaa tuhlaantuu turhiin tehtäviin, jotka eivät edistä työn varsinaisia päämääriä. Tutkija-opettajien kohdalla tämä tarkoitti paperinpyöritystä, joka ei edistänyt tutkimus- tai opetustyötä. Jätteenkuljettajilla taas työtä alueilla, joissa katuja sotkettiin jatkuvasti tahallaan. Muurarien kohdalla kyse oli yksitoikkoisista rutiinitöistä, jotka eivät liittyneet laajempiin kokonaisuusiin, jossa kädenjälkensä voisi nähdä.
Baileyn ja Maddenin tutkimus osoittaa, että työn mielekkyyden kokemus ei ole jatkuva tila tai tunne. Vahvimmin mielekkyys tavoitetaan melko harvoissa, erilaiset aikajänteet yhdistävissä hetkissä. Uhattuna mielekkyys on tilanteissa, jossa toimitaan irrallaan menneisyydestä ja näkemättä tulevaisuuteen.
Nykyään niin suosittu kehotus elää ja tehdä työtä tässä hetkessä ei siis välttämättä toimi työn mielekkyyden metsästyksessä. Vaikka mielekkyyttä koetaan nimenomaan nykyhetkessä, tämä kokemus edellyttää ajallista ymmärrystä työn päämääristä sekä vapautta ja aikaa niiden tavoitteluun.
Työpaikoilla mielekkyyden kokemuksia on mahdollista lisätä kunnioittamalla työn erilaisia rytmejä ja tekemällä tilaa ajanhallinnan autonomiaa vahvistaville käytännöille. Työarkeen voi myös luoda pienimuotoisia, yhteisiä rituaaleja, joissa yhdessä tehdään työn merkityksellisyyttä näkyväksi. Niissä mielekkyyttä voi kokea tässä ja nyt.
Bailey, Christine & Madden, Adrian (2017). Time reclaimed: temporality and the experience of meaningful work. Work, Employment and Society, 31(1), 3-18.
Moninaisuuden johtaminen (diversity management) on vähitellen rantautumassa myös Suomeen. Moninaisuuden ja sen johtamisen tärkeyttä perustellaan yleensä tähän tapaan:
Näistä väitteistä muodostuu niin kutsuttu business case –argumentti moninaisuuden ja sen johtamisen puolesta. Business case -argumentti lupaa liiketoiminnallisia ja taloudellisia hyötyjä organisaatioille, jotka pystyvät tehokkaasti hyödyntämään ja johtamaan moninaisuutta. Moninaisuuden ja sen tehokkaan johtamisen hyödyt pyritään pukemaan mitattavaan muotoon, jotta niitä voidaan tarkastella suhteessa yrityksen suorituskykyyn. Monen johtajan puheessa moninaisuus onkin ’strateginen elementti’ tai ’voimavara’, jonka yhteydessä viljellään kilpailuedun, markkinaosuuksien, globalisaation ja innovaation kaltaisia termejä.
On ehkä yllättävää, että tutkimus ei millään tavalla yksiselitteisesti tue edellä esitettyjä business case –oletuksia (lienee syytä tarkentaa, että puhumme tarkoitushakuisten konsulttiraporttien sijaan oikeasta akateemiset vaateet täyttävästä empiirisestä tutkimuksesta). Moninaisuuden hyötyjä ja vaikutuksia on vaikeaa luotettavasti arvioida ja tutkimustulokset aiheesta ovat ristiriitaisia. Yhtäällä moninaisuus näyttää lisäävän luovuutta ja myös taloudellisia hyötyjä, kun toisaalla se aikaansaa ristiriitoja ja lisää kustannuksia.
Miksi todistusaineiston puutteessakin business case –argumentista on tullut vallitseva tapa puhua moninaisuudesta työelämässä? Ensinnäkin se on helppo ja loogiselta kuulostava perustelu. Toiseksi tasa-arvo- ja oikeudenmukaisuusargumentit eivät tunnu istuvan bisnesjargoniin – onhan kyse liiketoiminnasta eikä sosiaalityöstä, kuten eräs johtaja totesi.
Business case’n ja tasa-arvoa tai oikeudenmukaisuutta korostavien puhetapojen suhde ei kuitenkaan ole yksiselitteinen saati poissulkeva. Business case –argumentti tekee tilaa myös tasa-arvolle ja oikeudenmukaisuudelle tarjotessaan käyttökelpoisia perusteita tasa-arvopäämäärien edistämiseen liike-elämässä. Business case –argumenttia käytetään myös taktisesti, kun esimerkiksi HR-ammattilainen perustelee johdolle, miksi yritykseen tulisi saada moninaisuuteen liittyvää koulutusta.
Liika nojaaminen business case –argumenttiin kuitenkin etäännyttää yrityksiä sosiaalisen ja yhteiskunnallisen tasa-arvon ja oikeudenmukaisuuden velvoitteista. Ääritapauksissa se jopa vapauttaa yritykset moraalisesta vastuusta. Mitä tapahtuu tilanteessa, jossa moninaisuus ei kannatakaan taloudellisesti? Kannattaako esimerkiksi syrjintään puuttua, jos siihen ei ole liiketoiminnallisia, rahanarvoisia syitä?
Edes yritystoiminnassa kaikki ei pelkisty rahaan, eivätkä ihmiset kaikessa moninaisuudessaan välineiksi sen tavoittelussa.
***
Kirjoituksessa on hyödynnetty artikkelia Dye, Kelly & Golnaraghi, Golnaz (2015). Organizational Benefits Through Diversity Management – Theoretical Perspectives on the Business Case teoksessa Bendl Regine, Bleijenbergh Inge, Henttonen Elina & Mills Albert (Eds.) Oxford Handbook of Diversity in Organizations, Oxford University Press.
Tehostaminen ja tuottavuuspuhe ovat vallanneet yhteiskunnallisen keskustelun. Tuottavuutta on kuitenkin vaikea nostaa pelkällä numerojohtamisella. Työn tuottavuus ja mielekkyys lähtee ennen kaikkea mahdollisuudesta tehdä työtä, jolla on jokin itseä suurempi merkitys muille ihmisille ja yhteiskunnalle. Tästä syntyy innostava, kestävä ja moniarvoinen työelämä.
Nykypäivän suorituskeskeinen yhteiskunta uskoo yksilön yli-inhimillisiin kykyihin kehittyä rajattomasti. Työelämä ei muutu mielekkääksi sen enempää ylhäältä saneltuna kuin itsensäjohtamisoppaisiin uppoamalla. Työyhteisöään pitäisi katsoa laajemmin ja etsiä yhdessä työn tärkeitä päämääriä ja ammattinsa merkityksellisyyttä. Työhön voi puhaltaa uutta intoa, luovuutta ja tuoreita näkökulmia kyseenalaistamalla kiveen hakatut käytännöt. Näin voidaan myös romuttaa markkinakoneiston työn ilolle pystyttämiä esteitä.
Työelämän toisinajattelijat tarjoaa kriittisiä näkökulmia ja käytännön työkaluja ammatti-identiteetin vahvistamiseen ja mielekkään työn luomiseen. Tutkimukseen pohjautuen teos pohtii keinoja, joilla jäykkien käytäntöjen, suoritusmittareiden ja epärealististen odotusten puristuksiin jäävä ihminen voi yhdessä työyhteisönsä kanssa osallistua työelämän tervehdyttämiseen.
”Vapaus mahdollistaa työn itseisarvoisten päämäärien tavoittelun omaehtoisesti ja on siksi keskeinen osa hyvää työelämää ja työtä. Yhteisöllisyys puolestaan mahdollistaa askeleen yksilötason puuhastelusta konkreettiseksi käytäntöjen muutokseksi.”
Elina Henttonen & Kirsi LaPointe
Työelämän toisinajattelijat. Vallataan tilaa mielekkäälle työlle
Gaudeamus 2015
ISBN 978-952-495-364-1
Elina Henttonen, p. 050 546 9251, elina@valtaamo.fi
Kirsi LaPointe, p. 040 846 1950, kirsi@valtaamo.fi
Lisätietoa kirjasta löytyy Gaudeamuksen sivuilta.
Arvostelukappaleet ja lisätiedot:
Lasse Leminen
Tiedotus, myynti ja markkinointi
lasse.leminen@gaudeamus.fi
p.050 5401 299
Gaudeamus Oy
”Työskentele seitsemän päivää viikossa.
Pidä tunti vapaata päivittäin, jolloin voit aterioida ja tavata tyttöystävääsi (sic).
Nuku kahdeksan tuntia yössä.
Luo kansainvälisiä suhteita ja lähde ulkomaille.
Älä oleta olevasi läsnä oleva vanhempi samaan aikaan, kun edistät akateemista uraasi.”
Monella työpaikalla on julkilausumattomia, mutta kaikkien tunnistamia käsityksiä siitä, millainen on kyseisen organisaation ihannetyöntekijä. Ylläoleva lainaus on vanhemman tieteenharjoittajan ohjeistus akateemista uraansa aloitteleville väitöskirjatutkijoille tohtoriopintojen aloitusseminaarissa. Esimerkki on Rebecca Lundin Aalto-yliopistossa tehdystä väitöskirjatutkimuksesta, jossa hän tutki käsityksiä ihannetyöntekijästä.
Vaikka neuvojen sävy oli jossain määrin humoristinen, Lundin tutkimuksen mukaan ne kertovat paljon kyseisestä organisaatiosta ja sen normeista. Ihannetyöntekijä on ruumiiton, sosiaalisista sitoumuksista vapaa sukupuoleton (tai miespuolinen) hahmo, joka omistaa itsensä täydellisesti työlleen ja organisaatiolleen.
Saman yliopiston toisessa, uutta professorien urajärjestelmää esittelevässä tilaisuudessa hehkutettiin, että jokainen voi astua uuteen urajärjestelmään, kunhan ”Et luovuta! Teet paljon työtä! Kirjoitat hyviä artikkeleita! Hankit tutkimusrahaa ja opiskelijoita! Opit opettamaan! Pysyt aktiivisena tiedeyhteisössä, yhteiskunnassa ja yliopistossa!”
Tämä ihannetyöntekijän kuva välittyy sekä yliopiston strategisia tavoitteita koskevissa julkilausumissa että työntekijöiden arviointikäytännöissä. Rebecca Lundin tutkimus pyrkii ymmärtämään tätä ihannetyöntekijän rakentumista käyttäen lähtökohtana erityisesti ”virkaiältään” nuorempien naistutkijoiden kokemuksia. Aineisto on tuotettu reilun kolmen vuoden aikana havainnoimalla, haastattelemalla tutkijoita, johtajia ja hallintohenkilöstä sekä keräämällä erilaisia aiheeseen liittyviä tekstejä.
Lundin tutkimus osoittaa, kuinka yliopiston näennäisen neutraalit pätevyys- ja laatustandardit tuottavat eriarvoisuutta, niin naisten ja miesten välillä kuin näiden ryhmien sisälläkin. Työntekijöistä on tehty tulosvastuullisia suhteessa aivan tietynlaiseen, kapeaan ja mitattavaan laadun ja erinomaisuuden määritelmään. Kyseisessä organisaatiossa ihannetyöntekijän asema on saavutettavissa ainoastaan keskittymällä organisaatiossa eniten arvostettuihin ja statusta tuoviin asioihin, kuten tutkimusartikkelien julkaisemiseen niin kutsutuissa A-lehdissä.
Kaikkivoivan ihanteen saavuttaminen on vaikeaa kenelle tahansa, mutta erityisen vaikeaa se on heille, joiden työtä tai osaamista tämä kapea laadun määritelmä ei tavoita. Se sulkee jo lähtökohtaisesti ulkopuolelleen paljon opetus- ja ohjaustyötä sekä valtavirrasta (ja tieteen valtakielestä englannista) poikkeavaa tutkimusta.
Ihannetta käytettiin myös taktisesti hyödyksi. Joillekin ihanteen korostaminen toimi mahdollisuutena vahvistaa jo valmiiksi hyvää asemaansa organisaatiossa. Toiset hyödynsivät ihannetta välineellisesti käyttämällä tietoisesti siihen linkittyvää erinomaisuussanastoa omassa työssään, vaikka suhtautuivatkin siihen epäillen. Ihannetta myös vastustettiin avoimesti ironian ja kriittisyyden kautta. Siitä huolimatta jokainen tuli siihen peilatuksi, tahtoen tai tahtomattaan.
Ihannetyöntekijän normilla on seurauksensa, oli kyse mistä tahansa organisaatiosta. Se, mitä ihminen kokee että hänen pitäisi tehdä ei aina tarkoita samoja asioita, joita hänestä olisi tärkeää tehdä. Tasapainottelu näiden päämäärien välille on työlästä. Tehdäkö valintoja sen pohjalta, mistä organisaatiossa palkitaan ja tunnustetaan? Vai noudattaako oman ammattikäytäntönsä ja moraalinsa mukaista käsitystä siitä, mikä on hyvää työtä?
Ihannetyöntekijän kapea normi johtaa myös väistämättä yhdenmukaisuuteen, joka harvoin palvelee organisaation tai sen sidosryhmien tarpeita. Kuinka kehitetään uusia tuotteita tai palveluita, jos organisaation kaikki työntekijät ajattelevat samalla tavalla? Kuinka ratkotaan yhteiskuntamme yhä monimutkaisempia ongelmia, jos ratkaisuja tuotetaan ennalta määritellyillä ehdoilla? Mitä jää tutkimatta ja oivaltamatta, jos kaikki on puristettu samaan muottiin?
Lähde:
Lund, Rebecca (2015). Doing the Ideal Academic: Gender, Excellence and Changing Academia. Aalto University Publication Series, Doctoral Dissertations 98/2015. (tilattavissa Unigrafiasta)
