ERP, fifo, optimitila, läpimenoaika, virtaustehokkuus…
Lukiessani vuoden bisneskirjaksikin valittua Sari Torkkolan teosta Lean asiantuntijatyön johtamisessa lensin mielikuvissani vuosien taa kauppakorkeakoulun suureen luentosaliin tuotanto- ja materiaalitalouden peruskurssille. Kurssilla opettelimme ymmärtämään, visualisoimaan ja ennen kaikkea tehostamaan organisaation toimintaa: sen virtauksia, pullonkauloja ja funktioita.
Tiesin jo ennalta liinauksen viittaavaan toimintamalliin, jossa työprosesseista pyritään tekemään mahdollisimman selkeitä ja yksinkertaisia. Tähän pyritään karsimalla turhaa, päällekkäistä ja tuottamatonta työtä sekä tehostamalla tiedonkulkua. Asioiden tulisi toimia mahdollisimman sujuvasti ennen kaikkea asiakkaan näkökulmasta. Oletin tämän toteutuvan parhaiten silloin, kun työntekijät itse pääsevät omaehtoisesti kehittämään ja suunnittelemaan työtänsä ja toimintaansa.
Torkkolan kirja antaa leanista oletuksiani perusteellisemman, yksityiskohtaisemman ja myös johtajavetoisemman kuvan. Lean perustuu systeemiajatteluun, jossa kehittämisen kohteeksi asettuu yksittäisten työntekijöiden tai työtehtävien sijaan organisaation, työprosessin tai muun systeemin osien välinen vuorovaikutus. Systeemin optimi ei tarkoita sen yksittäisten osien optimia, johon työntekijöiden näkemykset usein kohdistuvat, vaan tarvitaan laajempaa kokonaisnäkemystä (joka oletettavasti on johdolla). Esimerkiksi yksi pullonkaula saattaa rajoittaa koko organisaation, tiimin tai työprosessin toimintaa. Systeemin optimitilakin on harvoin pitkäikäinen, sillä systeemin ympäristö muuttuu koko ajan.
Torkkola kuvaa virtaviivaisen toiminnan vihollisiksi vaihtelun, ylikuormituksen ja erilaiset hukat. Hukkia ovat esimerkiksi ylituotanto, seisovat varastot, keskeneräinen työ, odottelu, tiedon tai työn siirtely henkilöltä tai osastolta toiselle, virheet ja niistä johtuva uudelleen tekeminen sekä toiminnan epätarkoituksenmukaisuus, kun ei ymmärretä mitä asiakas haluaa.
Olennaista on hahmottaa, missä kohtaa työprosessia ongelma piilee ja kuinka se ilmenee, sekä selvittää siihen liittyvät faktat. Torkkola suosittelee käyttämään visualisointia ja erilaisia prosessikarttoja. Niiden avulla voidaan hahmottaa kokonaiskuva ja nähdä olennainen, esimerkiksi pullonkaula, yhdellä silmäyksellä. Tärkeää on hahmottaa ongelmien lisäksi niiden juurisyyt, eli ongelmia aiheuttavat olosuhteet tai tekijät. Juurisyiden löydyttyä työtä ja siihen liittyviä prosesseja voidaan sujuvoittaa muuttamalla tehtävien järjestystä, rytmiä ja ajoitusta, poistamalla turhia työvaiheita ja hyväksymiskierroksia sekä välttämällä tehtävien siirtelyä henkilöltä toiselle.
Lean-opit tuntuvat loogisilta ja intuitiivisesti järkeenkäyviltä. Kirjaa lukiessani pohdin monia tuttuja organisaatioita, joiden toimintaa ja asiakaspalvelua voitaisiin merkittävästi parantaa tätä kautta. Helppoa lean-ajattelun toteuttaminen ei silti ole. Se vaatii muutosta totutuissa ajattelutavoissa ja rohkeutta tehdä toisin. Tätä haastetta Torkkola kuvaa kirjan kehystarinan sekä oman (muutos)johtamistyönsä kautta.
Yksi syy liinauksen käytännön haasteisiin saattaa juontua lean-ajattelun historiasta ja perusoletuksista. Organisaatio näyttäytyy koneena ja sen toiminta prosessikaaviona, jonka palikoita ja nuolia tulee vakioida, kontrolloida ja optimoida mahdollisimman tehokkaasti. Arjessa ihmisten yhteistoiminta (josta organisaatioissakin on pohjimmiltaan kyse) on kuitenkin monimutkaista ja elävää. Sitä ohjaavat ja muovaavat erilaiset intressit, merkitykset ja valta-asetelmat. Kun nämä ulottuvuudet häivytetään taka-alalle ja keskitytään vain prosessikaavion virtauksiin, pelkistyvät ihmiset tunteineen, hyveineen ja päämäärineen resursseiksi, joita saattaa olla yllättävän vaikea hallita.
Myös asiantuntijatöissä on suuria eroja. Virtaviivaistamisen haasteiden ja mahdollisuuksien tunnistaminen asiantuntijatyön eri muodoissa edellyttää syvällistä ymmärrystä kunkin työn kontekstista, käytännöistä ja päämääristä. Kirjan esimerkkinä toimivassa yrityksen tietohallinnossa opit näyttävät alkuhaasteiden jälkeen ottavan hyvin tuulta alleen ja parantavan tuloksellisuuden lisäksi myös työn iloa ja työhyvinvointia. Nimestään huolimatta kirja ei kuitenkaan kerro, miten ajattelumallia voisi soveltaa erityyppisissä asiantuntijatöissä. Miten lean-ajattelua voisi (voisiko) tuoda esimerkiksi julkiselle sektorille? Kuinka siitä hyötyisi (hyötyisikö) vaikkapa ylikuormittunut lastensuojelun sosiaalityöntekijä? Yliopistotutkijakin tekee asiantuntijatyötä, mutta uuden tiedon ja ymmärryksen luomisessa virtaviivaistaminen voi olla jopa vaarallista. Opettajakaan ei ehkä pitäisi first-in, first-outtia parhaana periaatteena ohjaustyöhön. Olisiko näissäkin organisaatioissa kuitenkin mahdollista virtaviivaistaa tiettyjä prosesseja, jotta perustyölle jäisi enemmän aikaa ja tilaa?
Lähde: Sari Torkkola (2015). Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Talentum Pro.