Oct 17

Mitä työssä tavoitellaan?

Työtä ohjaa kirjo tavoitteita, joista osa on tarkoin määriteltyjä ja mitattavia. Tällaisia ovat monet lyhyen aikavälin tavoitteet, joiden kautta työtä arvioidaan, kontrolloidaan ja palkitaan. Osa työn päämääristä on epämääräisempiä ja niiden sanoittaminen vaatii perusteellista merkityskeskustelua. Juuri tässä joukossa ovat usein ne suuret asiat, jotka antavat työlle sen mielen ja merkityksen. Siksi työlle asetettuja tavoitteita ja päämääriä on tärkeä kirkastaa.

Välineelliset tavoitteet: mitä pitäisi saada aikaan?

Työn välineelliset tavoitteet ovat tyypillisesti työn tuloksia, joita on suhteellisen yksinkertaista mitata ja pukea numeroiksi. Ne on helppo tunnistaa – ja usein ne on jo valmiiksi määritelty. Aiemmassa yliopistotyössämme mitattiin muun muassa julkaisujen määrää, julkaisujen pisteitä tai vaikuttavuuskertoimia, projekteihin käytettyjä työtunteja, kurssiarvioita sekä yliopistomme ranking-sijoituksia.

Mikään näistä ei kuitenkaan ollut työmme perimmäinen päämäärä. Emme me tutkineet siksi, että saisimme paljon julkaisuja, emmekä opettaneet siksi, että saisimme hienot kurssiarviot opiskelijoilta. Nämä tavoitteet olivat vain enemmän tai vähemmän hyviä keinoja jonkin paljon tärkeämmän päämäärän, esimerkiksi paremman ymmärryksen, saavuttamiseksi.

Itseisarvoiset päämäärät: miksi tätä työtä tehdään?

Mielekkyyden kannalta olennaisinta on pystyä tunnistamaan ja sanoittamaan työn itseisarvoiset päämäärät. Miksi tätä työtä ylipäätään tehdään? Kunkin käytännön harjoittajat, esimerkiksi tutkijat, tunnistavat kyllä mikä työssä on arvokasta ja tavoittelemisen arvoista. Mielekkyyden näkökulmasta keskeistä on kysyä, onko tälle ymmärrykselle hyvästä työstä riittävästi tilaa. Millaista on hyvä tutkimus? Minkälaisia päämääriä se palvelee: hyvinvointia, turvallisuutta, tasa-arvoa, sivistystä, parempaa ymmärrystä maailmasta? Entä pystyykö sitä olemassa olevien käytäntöjen puitteissa tekemään?

Ammatilliset hyveet: miten työ tehdään hyvin?

Ammatilliset hyveet ovat taitoja, joita tarvitaan itseisarvoisten päämäärien tavoittelussa. Ne vastaavat kysymykseen, miten työ tulee tehdyksi hyvin. Tutkimustyössä perushyveitä voivat olla esimerkiksi huolellisuus, rehellisyys, kriittisyys ja pitkäjänteisyys. Hyveet voidaan ymmärtää myös päämääriksi itsessään. Hyveiden harjoittaminen synnyttää tunteen siitä, että arkipäiväinen työ on itsessään hyvää ja arvokasta. Mahdollistavatko oman organisaation käytännöt ammatillisten hyveiden harjoittamista?

Mielekkyyden linjakas kehittäminen

Kun välineelliset tavoitteet, itseisarvoiset päämäärät ja ammatilliset hyveet ovat linjassa, työ tai työpaikka koetaan mielekkääksi. Jos työtä johdetaan keskittymällä yksinomaan välineellisiin tavoitteisiin, hukkuu työn mielekkyys pitkällä aikavälillä varmasti. Yhtä lailla kohdataan ongelmia, jos itseisarvoiset päämäärät ovat selvillä, mutta niiden saavuttamista tai työn vaikuttavuutta ei kyetä millään tavalla todentamaan.

Erityisen tärkeää päämäärien kirkastaminen ja hyveiden pohtiminen on silloin, kun työtä halutaan tietoisesti kehittää. Kaikki kehittäminen ei palvele työn mielekkyyttä. Osa kehittämisestä on vain toiminnan taloudellista tehostamista ja resurssileikkauksista selviämistä, jolloin vähemmällä pitää saada aikaan enemmän. Välillä taas kehitetään kehittämisen vuoksi, jolloin lähinnä häiritään työn sujumista ja kuormitetaan työn tekijöitä. Kaikissa kehittämishankkeissa tulisikin aina pohtia, miten ne edistävät kussakin työssä tärkeiden päämäärien ja siten työn mielekkyyden saavuttamista.

Työelämän hetkisessä oravanpyörässä keneltä tahansa saattaa ajoittain hukkua ajatus siitä, miksi työtään on lähtenyt tekemään. Myös tällaisissa tilanteissa on tarpeellista pysähtyä kysymään miksi ja sitä kautta muistuttamaan itseään oman työn itseisarvoista ja mielekkyyden lähteistä.

(Kuva: Sanni Mujunen)

Oct 11

Valtaamo

Mielekäs työ / Työelämä

Mistä on työn mielekkyys tehty?

Oletko kokenut työsi viimeisen viikon aikana mielekkääksi?

Entä onko työsi tämän saman viikon aikana, vaikka hetkellisestikin, tuntunut mielettömältä?

Kun kysyn nämä kysymykset puhuessani mille tahansa yleisölle, niin yleensä lähes kaikkien kädet nousevat – molempien kysymysten kohdalla. Kokemukset työn mielekkyydestä ja mielettömyydestä liittyvät työn sisältöön, eli siihen millaisten asioiden parissa työskennellään. Ne liittyvät muihin ihmisiin: työkavereihin, asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin. Mielekkyys kytkeytyy myös tavoitteiden saavuttamiseen ja työstä saatavaan korvaukseen. Epäilemättä merkityksensä on myös työhön liittyvillä käytännön asioilla: työajoilla, työmatkan pituudella ja työvälineillä. Myös johtaminen vaikuttaa.

Joskus kaikki voi olla kohdallaan, mutta mielekkyys on silti kadoksissa. Oman tutkimuksemme pohjalta työn mielekkyyden vaaliminen kiteytyy seuraaviin kolmeen kulmakiveen:

Tärkeintä on merkityksellisyys

Tämän päivän työelämässä on usein kova kiire ja suorituspaineita, sillä työtä johdetaan tavoitteita mittaamalla. Kaikkea ei kuitenkaan voida mitata. Jatkuva mittarointi jyrääkin alleen monia sellaisia työn päämääriä, joita ei yksiselitteisesti voida pukea numeroiksi tai rahaksi. Esimerkiksi yliopistoissa kohkataan julkaisumääristä ja ranking-sijoituksista, mutta vähemmän siitä, mitä tutkimuksella yritetään saada aikaan. Julkaisujen määrä on toki ymmärrettävä tavoite. Se ei kuitenkaan kerro mitään siitä, onko julkaisuiden avulla saavutettu jotakin tärkeää, kuten parempaa ymmärrystä.

Mielekkyys syntyy siitä, että oman työnsä voi tuntea osaksi merkityksellistä kokonaisuutta. Silloin työssä voi tavoitella asioita ja päämääriä, joilla saadaan hyvää aikaan. Mielekkyyden näkökulmasta juuri työelämän suorituskulttuuri on vaarallista, sillä huomion kiinnittyessä yksinomaan välineellisiin tavoitteisiin unohdetaan puhua siitä, mitä työllä pohjimmillaan tavoitellaan.

Muutos edellyttää toimijuutta

Toimijuus tarkoittaa itse kunkin kykyä ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä, sen sisältöön, tekemisen tapoihin ja olosuhteisiin. Tutkimukset osoittavat kiistatta, että työ koetaan sitä mielekkäämmäksi, mitä enemmän hallinnan tunnetta meillä siihen on. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että työtä pitäisi koko ajan maanisesti kehittää. Aika usein työn tekijät ja ammattilaiset tietävät kyllä, mikä on hyvää työtä ja miten työ tehdään työ hyvin, mutta sille pitää vain tehdä tilaa. Tiukasti johdetussa organisaatiossa toimijuuden tila voi olla pieni, mutta siihen on mahdollista vaikuttaa käytäntöjä kehittämällä.

Käytännöt ratkaisevat

Käytännöt ovat erilaisia rutinoituneita tapoja tehdä asioita yhdessä. Ne pyörittävät arkea ja työtä. Suorituskulttuurissa käytäntöjen voima tuppaa kuitenkin unohtumaan ja kaikkia työssä tai sen ulkopuolella ilmeneviä ongelmia hoidetaan trendikkäällä taikakeinolla: itsensäjohtamisella.

Keskity, priorisoi, liiku, lepää…. Lista siitä, mitä kaikkea tehokkaan itsensäjohtajan on tehtävä, on loputon. Kaoottiselta tuntuvassa työelämässä itsensäjohtamisneuvoihin on toki helppo tarttua. Kun tuntuu, että millekään ei mitään voi, niin itseensä sentään voi vaikuttaa. Kaikkien työhön liittyvien ongelmien syy ei kuitenkaan ole yksilöissä, eikä niitä silloin yksilö yksin ratkaise. Esimerkiksi kiirettä voi hallita tehostamalla ajankäyttöään, mutta se on heppoinen ratkaisu, jos oman työyhteisön (tai työelämän) kiirettä luovat käytännöt eivät samalla muutu.

Siksi muutoksen kohteeksi pitää yksilön ja itsensäjohtamisen sijaan ottaa käytännöt. Kiireen osalta haastetaan esimerkiksi suorittamista korostavat ja kohtuuttomia tulospaineita luovat arviointi- ja palkitsemiskäytännöt. Muuten jokainen yrittää jatkossakin pärjäillä vain omassa kuplassaan, vaikka muut ympärillä painiskelevat ihan samojen ongelmien kanssa.

Apr 19

Valtaamo

Johtaminen / Kehittäminen

Virtaviivainen kone

ERP, fifo, optimitila, läpimenoaika, virtaustehokkuus…

Lukiessani vuoden bisneskirjaksikin valittua Sari Torkkolan teosta Lean asiantuntijatyön johtamisessa lensin mielikuvissani vuosien taa kauppakorkeakoulun suureen luentosaliin tuotanto- ja materiaalitalouden peruskurssille. Kurssilla opettelimme ymmärtämään, visualisoimaan ja ennen kaikkea tehostamaan organisaation toimintaa: sen virtauksia, pullonkauloja ja funktioita.

Tiesin jo ennalta liinauksen viittaavaan toimintamalliin, jossa työprosesseista pyritään tekemään mahdollisimman selkeitä ja yksinkertaisia. Tähän pyritään karsimalla turhaa, päällekkäistä ja tuottamatonta työtä sekä tehostamalla tiedonkulkua. Asioiden tulisi toimia mahdollisimman sujuvasti ennen kaikkea asiakkaan näkökulmasta. Oletin tämän toteutuvan parhaiten silloin, kun työntekijät itse pääsevät omaehtoisesti kehittämään ja suunnittelemaan työtänsä ja toimintaansa.

Torkkolan kirja antaa leanista oletuksiani perusteellisemman, yksityiskohtaisemman ja myös johtajavetoisemman kuvan. Lean perustuu systeemiajatteluun, jossa kehittämisen kohteeksi asettuu yksittäisten työntekijöiden tai työtehtävien sijaan organisaation, työprosessin tai muun systeemin osien välinen vuorovaikutus. Systeemin optimi ei tarkoita sen yksittäisten osien optimia, johon työntekijöiden näkemykset usein kohdistuvat, vaan tarvitaan laajempaa kokonaisnäkemystä (joka oletettavasti on johdolla). Esimerkiksi yksi pullonkaula saattaa rajoittaa koko organisaation, tiimin tai työprosessin toimintaa. Systeemin optimitilakin on harvoin pitkäikäinen, sillä systeemin ympäristö muuttuu koko ajan.

Torkkola kuvaa virtaviivaisen toiminnan vihollisiksi vaihtelun, ylikuormituksen ja erilaiset hukat. Hukkia ovat esimerkiksi ylituotanto, seisovat varastot, keskeneräinen työ, odottelu, tiedon tai työn siirtely henkilöltä tai osastolta toiselle, virheet ja niistä johtuva uudelleen tekeminen sekä toiminnan epätarkoituksenmukaisuus, kun ei ymmärretä mitä asiakas haluaa.

Olennaista on hahmottaa, missä kohtaa työprosessia ongelma piilee ja kuinka se ilmenee, sekä selvittää siihen liittyvät faktat. Torkkola suosittelee käyttämään visualisointia ja erilaisia prosessikarttoja. Niiden avulla voidaan hahmottaa kokonaiskuva ja nähdä olennainen, esimerkiksi pullonkaula, yhdellä silmäyksellä. Tärkeää on hahmottaa ongelmien lisäksi niiden juurisyyt, eli ongelmia aiheuttavat olosuhteet tai tekijät. Juurisyiden löydyttyä työtä ja siihen liittyviä prosesseja voidaan sujuvoittaa muuttamalla tehtävien järjestystä, rytmiä ja ajoitusta, poistamalla turhia työvaiheita ja hyväksymiskierroksia sekä välttämällä tehtävien siirtelyä henkilöltä toiselle.

Lean-opit tuntuvat loogisilta ja intuitiivisesti järkeenkäyviltä. Kirjaa lukiessani pohdin monia tuttuja organisaatioita, joiden toimintaa ja asiakaspalvelua voitaisiin merkittävästi parantaa tätä kautta. Helppoa lean-ajattelun toteuttaminen ei silti ole. Se vaatii muutosta totutuissa ajattelutavoissa ja rohkeutta tehdä toisin. Tätä haastetta Torkkola kuvaa kirjan kehystarinan sekä oman (muutos)johtamistyönsä kautta.

Yksi syy liinauksen käytännön haasteisiin saattaa juontua lean-ajattelun historiasta ja perusoletuksista. Organisaatio näyttäytyy koneena ja sen toiminta prosessikaaviona, jonka palikoita ja nuolia tulee vakioida, kontrolloida ja optimoida mahdollisimman tehokkaasti. Arjessa ihmisten yhteistoiminta (josta organisaatioissakin on pohjimmiltaan kyse) on kuitenkin monimutkaista ja elävää. Sitä ohjaavat ja muovaavat erilaiset intressit, merkitykset ja valta-asetelmat. Kun nämä ulottuvuudet häivytetään taka-alalle ja keskitytään vain prosessikaavion virtauksiin, pelkistyvät ihmiset tunteineen, hyveineen ja päämäärineen resursseiksi, joita saattaa olla yllättävän vaikea hallita.

Myös asiantuntijatöissä on suuria eroja. Virtaviivaistamisen haasteiden ja mahdollisuuksien tunnistaminen asiantuntijatyön eri muodoissa edellyttää syvällistä ymmärrystä kunkin työn kontekstista, käytännöistä ja päämääristä. Kirjan esimerkkinä toimivassa yrityksen tietohallinnossa opit näyttävät alkuhaasteiden jälkeen ottavan hyvin tuulta alleen ja parantavan tuloksellisuuden lisäksi myös työn iloa ja työhyvinvointia. Nimestään huolimatta kirja ei kuitenkaan kerro, miten ajattelumallia voisi soveltaa erityyppisissä asiantuntijatöissä. Miten lean-ajattelua voisi (voisiko) tuoda esimerkiksi julkiselle sektorille? Kuinka siitä hyötyisi (hyötyisikö) vaikkapa ylikuormittunut lastensuojelun sosiaalityöntekijä? Yliopistotutkijakin tekee asiantuntijatyötä, mutta uuden tiedon ja ymmärryksen luomisessa virtaviivaistaminen voi olla jopa vaarallista. Opettajakaan ei ehkä pitäisi first-in, first-outtia parhaana periaatteena ohjaustyöhön. Olisiko näissäkin organisaatioissa kuitenkin mahdollista virtaviivaistaa tiettyjä prosesseja, jotta perustyölle jäisi enemmän aikaa ja tilaa?

Lähde: Sari Torkkola (2015). Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Talentum Pro.

Mar 9

Valtaamo

Välittäminen / Yhteiskunta

Läpi kuplien ja muurien

Sorry to burst your bubble but…

Tämä englanninkielinen ilmaisu sopii tilanteisiin, joissa halutaan palauttaa keskustelukumppani maan pinnalle omasta rajallisesta ajatuskuplastaan. Kuplan puhkaisija olettaa oman ymmärryksensä asioiden tilasta olevan laajempi. Elämme kuitenkin kaikki omissa kuplissamme. Tämä on inhimillistä, sillä maailmaa tulkitaan omien kokemusten ja niiden rakentamien käsitysten ja ihanteiden pohjalta.

Ongelmallisiksi kuplat muodostuvat tilanteissa, joissa ne muodostuvat niin paksuiksi, ettei niiden läpi enää nähdä. Tämänhetkisessä maailmantilanteessa kuplista on sosiaalisen median tuella tulossa vaarallisen vahvoja. Samanhenkisten ihmisten seura on lohdullista, mutta ei välttämättä auta ymmärtämään maailmaa ”niiden toisten” näkökulmasta. On helpompaa luokitella, kauhistella, syytellä ja kiukustua – ja olla oikeassa.

Kun kupla puhkeaa

Oma kuplani puhkesi viime syksynä muutettuani Yhdysvaltoihin. Olin toki asunut täällä ennenkin ja kuulunut amerikkalaiseen perheeseen jo parikymmentä vuotta. Täysin vieraasta kulttuurista ei siis ollut kyse. Presidentinvaalit kuitenkin järkyttivät minutkin. Tunsin yhdessä yössä joutuneeni vieraalle maalle. Asuin kunnassa ja osavaltiossa, jossa enemmistö kannatti presidentiksi Donald Trumpia.

En kerta kaikkiaan ymmärtänyt, mitä heidän päässään liikkui. Asia tuntui kovin henkilökohtaiselta, aivan kuin naapurini olisivat äänestäneet minua vastaan, olinhan siirtolainen ja akateeminen feministinainen. Pitäisikö vain pakata kimpsut ja kampsut ja lähteä takaisin?

Hain turvaa omasta heimostani sosiaalisessa mediassa ja uutisiakin seurasin lähinnä eurooppalaisista kanavista. Valitettavasti tämä someterapia vain lisäsi ahdistustani, sillä kaikki ällistely ja kauhistelu tuntui niin turhauttavalta. Sen sijaan minun olisi jotenkin tehtävä tästä asiasta tolkkua, asuinhan täällä ja tunsin lukuisia Trumpin kannattajia. Kaiken lisäksi he ovat kohdelleet minua ystävällisesti, auttavaisesti ja toivottaneet joka paikassa tervetulleeksi.

Arjessa ei näkynyt, että elimme eri kuplissa, vaikka maa oli jakautunut kahtia.

Kolme ikkunaa oikealle

Tässä vaiheessa löysin Katherine J. Cramerin. Cramer on valtiotieteilijä ja professori Madisonin yliopistossa Wisconsinissa. The Washington Postin haastattelussa hän kertoo Wisconsinin maalaisväestön keskuudessa tekemästään tutkimuksesta, jossa hän yhdeksän vuoden ajan kuunteli näiden ihmisten huolia ja näkemyksiä kansakunnan tilasta. Cramerin mukaan on liian yksinkertaistavaa syyttää puolta väestöstä tietämättömiksi, harhautetuiksi tai vihaisiksi. Valtaosa heistä kun yrittää vain elää hyvää, kunniallista elämää omista lähtökohdistaan. Kysymys on siitä, ymmärrämmekö me näitä lähtökohtia omasta kuplastamme käsin.

Perehdyin Cramerin tutkimuksen lisäksi tunnetun sosiologin Arlie Russell Hochschildin viisivuotiseen tutkimukseen Louisianan arkkikonservatiiveista sekä J.D. Vancen muistelmiin Appalakkien hillbilly -kulttuurista (hillbilly tarkoittaa yleisemmin junttia, mutta tässä yhteydessä se viittaa irlantilais-skotlantilaiseen siirtolaisväestöön). Nämä teokset tarjoavat kolme kiinnostavaa ikkunaa siihen, mistä äänestäjien katkeruus nykypolitiikkaa kohtaan kumpuaa. Ennen kaikkea ne auttavat asettumaan näiden ihmisten saappaisiin ja ylittämään empatiamuurin, joksi Hochschild kutsuu vaikeutta ymmärtää toisin ajattelevia ja eläviä.

Hochschildin ja Cramerin tutkimukset kuvaavat ihmisiä, jotka yrittävät selviytyä elämästä kunnialla tekemällä kovasti töitä. Wisconsinin maalaisväestö kokee raatavansa vähillä resursseilla ja saavansa palkakseen vain urbaanien älykköjen ja julkisen sektorin työntekijöiden pilkan. Yhtä lailla Louisianan konservatiiviset, amerikkalaista unelmaa tavoittelevat ihmiset kokevat itsensä muukalaisiksi omassa maassaan. Heitä pidetään maalaistolloina ja heidän kirkon ympärille rakentunutta, paikalliseen yhteisöön keskittynyttä elämäntapaansa pilkataan. Vaikka he kuinka ahkeroisivat, he eivät koe pääsevänsä elämässä eteenpäin. Liittovaltiokin auttaa vain mustia, siirtolaisia ja öljyturmista kärsineitä pelikaaneja…

Vancen lapsuus keskilännen pikkukaupungissa taas oli täynnä köyhyyttä, avioeroja, huumeita ja katkeruutta. Hän oli vähällä jättää koulut kesken, mutta isovanhempiensa tukemana jatkoi opintojaan. Lähdettyään kotikaupungistaan ja valmistuttuaan juristiksi Yalesta hänestä tuli tilastollinen poikkeama.

Vance kuvaa hilbillyjä sitkeäksi, perhekeskeiseksi ja rohkeaksi heimoksi. Nykytilanteessa he eivät kuitenkaan näe kovan työnsä johtavan mihinkään, eikä vaihtoehtoja tai myönteisiä esimerkkejä muunlaisesta elämästä ole näköpiirissä. Netissä vellovat konservatiivien tarinat ovat saaneet hillbillyt uskomaan, että syntipukki kaikkiin heidän ongelmiinsa on julkinen hallinto. Itsekin konservatiiviksi tunnustautuvan Vancen mukaan muiden syyttely vain pahentaa tilannetta ja vahvistaa hillbillyjen toimettomuutta.

Kuuntele ja ylitä muuri

Nämä ikkunat auttavat näkemään, että kahtiajaon taustalla ovat kokemukset mahdollisuuksista elää hyvää ja kunniallista elämää rajusti muuttuvassa maailmassa. Tunteet ovat pinnassa, kun perinteiset elämäntavat ja identiteetit ovat uhattuina. Niin myös keskiluokkaisemmilla konservatiiveilla, joiden taloudellinen tilanne on parempi.

Kenttätyössään Cramer ja Hochschild onnistuivat ylittämään empatiamuurin ja jopa ystävystyivät joidenkin tutkittaviensa kanssa. Cramer kuitenkin toteaa huvittuneena, ettei ehkä olisi edes uskaltanut lähestyä ketään, jos olisi etukäteen tiennyt, mitä hänenkaltaisistaan urbaaneista älyköistä kentällä ajatellaan. Silti ainoa tapa ylittää vastakkainasetteluja on viettää aikaa erilaisista olosuhteista tulevien ihmisten kanssa ja aidosti kuunnella heitä. On oltava valmis puhkaisemaan oma kupla, sekä virtuaalisesti haastamalla sosiaalisen median me ja ne –asetelmia että aivan konkreettisesti jalkautumalla uusiin yhteisöihin.

Toimivan demokratian edellyttämää dialogia (ks. Alhanen 2016) ei synny, jos ihmiset jatkuvasti etääntyvät toisistaan. Pohtikaamme siis, millaisiin uutisiin kiinnitämme huomiota? Millaisia tarinoita jaamme? Kenen kanssa vietämme aikaa? Rakennammeko empatiamuureja vai purammeko niitä?

Lähteet

Alhanen, Kai (2016). Dialogi demokratiassa. Gaudeamus, Helsinki.

Cramer, Katherine J. (2016) The Politics of Resentment. Rural Consciousness in Wisconsin and the Rise of Scott Walker. The University of Chicago Press, Chicago.

Guo, Jeff. A new theory for why Trump voters are so angry — that actually makes sense. The Washington Post, November 8, 2016. https://www.washingtonpost.com/news/wonk/wp/2016/11/08/a-new-theory-for-why-trump-voters-are-so-angry-that-actually-makes-sense/?utm_term=.55208ed7ca48

Hochschild, Arlie Russell (2016) Strangers in Their Own Land. Anger and Mourning on the American Right. A Journey to the Heart of Our Political Divide. The New Press, New York.

Vance, J.D. (2016) Hillbilly Elegy. A Memoir of a Family and Culture in Crisis. HarperCollins Publishers, New York.