Nov 9

Hulluja nuo roomalaiset

Nykyisellä kotipaikkakunnallani Yhdysvalloissa perhearvoja kunnioittava naapurini Bill ei enää käy ostoksilla Targetissa, koska siellä transsukupuoliset saavat käydä haluamissaan vessoissa. Margaretkin uskoo perhearvoihin sekä perinteisiin sukupuolirooleihin ja kimpaantuu, kun joku kehuu Angela Merkeliä johtajana. Tomilla taas meni koko amerikkalainen jalkapallokausi piloille, kun osa pelaajista osoitti mieltään polvistumalla kansallislaulun aikana ja häpäisemällä näin maan lippua ja isänmaata.

Asia kuin asia tuntuu nyt kärjistyvän ja leimahtavan kahden kulttuurin väliseksi sodaksi (ja näin käy pienemmässä mittakaavassa myös Euroopassa). Asioista on mahdotonta keskustella, sillä tietyt fraasit ja joskus pelkät sanatkin nostavat piikit pystyyn ja ankkuroivat keskustelijat kupliinsa.

Esimerkkini naapurit ovat konservatiiveja, mutta liberaalien poterot ovat yhtä jykeviä, vaikkakin minusta huomattavasti ymmärrettävämpiä. Me kaikki olemme omasta mielestämme oikeassa ja järkeviä, kun taas toiset ovat tyhmiä, vääräuskoisia tai vähintään median harhauttamia.

Elefantti jyrää

Kirjassaan The Righteous Mind: Why good people are divided by politics and religion sosiaalipsykologi Jonathan Haidt esittää, että erimielisyyksissä ja kulttuurisodissa on ensisijaisesti kyse moraalista. Hän haastaa järkeilyä painottavat teoriat osoittamalla, että moraalinen päättely on vahvasti intuitiivista. Moraaliset arviot muodostetaan välittömästi ja automaattisesti, ja järkeä käytetään vasta jälkeenpäin ajatusten perustelemiseen.

Haidt vertaa mielen kaksijakoisuutta elefanttiin ja ratsastajaan: elefantti (eli tunteet ja intuitio) vie ja ratsastaja (eli järki) perustelee miksi. Asetelmaa voi verrata myös Yhdysvaltain valtionjohtoon, jossa elefantti tekee päätöksiä ja lehdistöpäällikkö parhaansa mukaan perustelee niitä…

Tutkimuksen mukaan järjen voima vaikuttaa yllättävän vähäiseltä moraalisissa kysymyksissä. Kognitiivista vinoumaa, jossa uuteen tietoon uskotaan vain jos se sopii ennakkokäsityksiimme asiasta, kutsutaan vahvistusharhaksi. Kun uusi tieto sopii aikaisempiin uskomuksiin kysytään Voinko uskoa tähän? (kyllä). Jos se ei sovi ennakkokäsityksiin kysytään Onko minun pakko uskoa tähän? (ei). Perustelut kuhunkin päätökseen löytyvät kyllä, vaikka googlettamalla.

Kirjaa lukiessani jouduin itsekin taistelemaan vahvistusharhaa vastaan, sillä kulttuurintutkijana olen intuitiivisesti sitä mieltä, että evoluutiopsykologien näkemykset ovat arveluttavia…

Voiko koiraa syödä?

Haidt esittää seuraavan kysymyksen:

Perheen koira jää auton alle heidän talonsa edessä. He ovat kuulleet, että koiran liha on hyvää, joten he leikkaavat koiran lihoiksi, paistavat ja syövät sen. Kukaan ei näe heidän tekevän tätä. Toimivatko he oikein?

Monista teko on inhottava, muttei moraalisesti väärä. Toiset taas tuomitsevat teon heti, vaikkei se vahingoita ketään. Evoluutiopsykologisesti intuitio, joka tuomitsee koiran syömisen, juontaa juurensa kaikkiruokaisen ihmisen tarpeeseen tunnistaa epäpuhtaat ruoat. Nykyään intuitio kohdistuu erilaisiin tabuihin ja asioihin, joita pidetään pyhinä, vaikkei niitä olisikaan erikseen säädelty.

Antropologisten, evoluutiopsykologisten ja omien moraalispykologisten tutkimustensa pohjalta Haidt esittää kuusi moraaliperustetta:

välittäminen/vahingoittaminen

oikeudenmukaisuus/petkuttaminen

lojaalisuus/pettäminen

auktoriteetti/kumouksellisuus

pyhyys/halventaminen

vapaus/alistaminen

Haidtin mukaan moraaliperusteet ovat synnynnäisiä ja universaaleja. Ne ovat kuin moraalin ensimmäinen luonnos, joka kokemusten ja kulttuurin myötä tarkentuu kirjaksi. Vaikka kulttuurintutkimus on tuonut jo aikaa sitten esille moraalin monimuotoisuuden, on moraalipsykologinen tutkimus rajoittunut kahteen ensimmäiseen moraaliperusteeseen. Ehkä siksi, että tutkimus ja sen tekijät edustavat niin sanottuja WEIRD-kulttuureja (Western, Educated, Industrial, Rich, Democratic), jotka eivät tavoita koko maailman kirjoa ja länsimaita yhteisöllisempää moraaliperustaa.

Amerikkalaisten poliittisia mielipiteitä tutkiessaan Haidt kumppaneineen löysi selkeän eron liberaalien ja konservatiivien moraaliperusteiden välillä. Liberaalit nojasivat vain kolmeen moraaliperusteeseen (välittämiseen, oikeudenmukaisuuteen ja vapauteen), kun taas konservatiivit nojasivat kaikkiin kuuteen (ja erityisesti juuri lojaalisuuteen, auktoriteettiin ja pyhyyteen). Oikeudenmukaisuuttakin tulkittiin eri tavoilla: liberaaleille se merkitsi tasa-arvoa, konservatiiveille taas verrannollisuutta: kukin ansionsa mukaan.

Haidtin moraaliteoria auttaa ymmärtämään, miksi maaseudun työväki äänestää republikaaneja, vaikka demokraatit edistävät paremmin heidän asioitaan. Kyse on moraalista: republikaanit onnistuvat vetoamaan kaikkiin kuuteen erilaiseen moraaliperusteeseen.

Mutta miksi on niin vaikeaa ymmärtää toisten moraaliperusteita, jopa vihamielisyyteen asti?

Mehiläistiimi on aina oikeassa

Evoluutiopsykologit selittävät moraaliperusteita geeneillä, luonnonvalinnalla ja itsekkyydellä. Ihmiset ovat yhdeksänkymmenprosenttisesti itsekkäitä ja yhteistyöhön kykenemättömiä simpansseja, kuvaa Haidt metaforisesti. Tuoreiden evoluutiopsykologisen tutkimusten mukaan ihmisellä on kuitenkin myös ryhmäluonne, joka saa haluamaan osaksi jotakin itseä suurempaa ja jalompaa. Jäljelle jäävä kymmenen prosenttia ihmisestä on siis mehiläistä, joka uhrautuu joukkueen hyväksi rakentaakseen yhteistä pesää.

Itse kukin päätyy elämän myötä osaksi ryhmiä, joiden moraali intuitiivisesti ja tiedostamatta vastaa yksilön luontaisia taipumuksia. Ideologiat eivät siis kehity sattumalta, eivätkä pelkän kokemuksen myötä. Ryhmäytyessään ihminen omaksuu ryhmän moraalin, löytää sille jatkuvaa vahvistusta, eikä enää kykene ymmärtämään toisenlaisia perusteita. Alkaa näyttää, että maailma pelastuu vain oikeamielisten voittaessa.

Kuinka näiden hullujen kanssa voi tulla toimeen?

Haidtin johtopäätökset ovat kyynisiä: moraali sitoo ja sokeuttaa. Hän ei kuitenkaan ole pessimisti. Vaikka harva muuttaa moraalisia perusteitaan, voimme olla asioista sivistyneesti eri mieltä ja hakea kompromisseja. Yhteenvedossaan hän erittelee liberaalien ja konservatiivien sokeita pisteitä ja osoittaa erilaisten moraalikäsitysten arvon yhteiskunnalliselle kehitykselle.

Haidt keskittyy politiikkaan, mutta hänen näkemyksiään voi soveltaa muissakin yhteyksissä. Hän rohkaisee kanssakäymiseen erimielisten kanssa, mutta kehottaa puhumaan ensin elefantille. Ota selvää ja kunnioita elefantin moraalisia perusteita ja rakenna luottamusta yhdistävien asioiden kautta. Näin ratsastajakin voi vähitellen osallistua keskusteluun.

Naapurien kanssa onkin toistaiseksi parasta pidättäytyä keskustelemaan lehtien haravoimisesta ja närkästyä yhdessä rumista läpikulku kielletty-kylteistä. Annetaan elefanttien ensin tutustua ja etsiä yhteisen pesän rakennusaineita.

Lähde:

Haidt, Jonathan (2012). The Righteous Mind. Why Good People Are Divided by Politics and Religion. Pantheon Books, New York.

Kuvat: Pixabay.com

Oct 30

Valtaamo

Kuinka edistää työn mielekkyyttä?

Työn mielekkyyden edistäminen vaatii liikkumavaraa. Jokaisessa työssä on puitteita, rajoituksia ja käytäntöjä, jotka ohjaavat työtä ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia. Osa tehtävistä on hoidettava tiukasti säänneltyjen normien, standardien ja yhdessä sovittujen menettelytapojen mukaisesti. Osa tehtävistä taas on mahdollista toteuttaa hyvinkin luovasti. Siksi on tärkeää osata tunnistaa, mitä työssä voi tehdä toisin ja miten.

Kaksi tapaa työn mielekkyyden edistämiseen

Työn mielekkyyden edistämiseen ja toisin tekemiseen on kaksi lähestymistapaa: työn tuunaaminen ja yhteisöllinen käytäntöjen muuttaminen. Molemmissa on kyse siitä, miten voidaan vahvistaa ammatillista toimijuutta, eli kykyä vaikuttaa omaan työhön ja sen olosuhteisiin. Lähestymistavat kuitenkin eroavat sen suhteen, kuka vaikuttaa ja mihin.

Työn tuunaaminen

Työn tuunaaminen tarkoittaa oman työn tai työtehtävien muokkaamista mielekkäämmiksi. Tuunaus keskittyy siihen, miten yksittäinen työntekijä voi itse muokata työnsä sisältöä, työn tekemisen tapoja ja työhön liittyviä vuorovaikutussuhteita jokapäiväisessä arjessa.

Kaikki tuunaaminen ei edistä mielekkyyttä. Esimerkiksi erilaiset itsensäjohtamiskeinot eivät välttämättä lisää vapausasteita ja mielekkyyttä työssä. Usein ne ennemminkin kasaavat lisää paineita työntekijän harteille korostamalla tehokasta suorittamista ja määrällisten tavoitteiden saavuttamista. Mielekkyyden näkökulmasta tarvitaan myös työn merkityksellisyyden lähteiden eli itseisarvoisten päämäärien ja ammatillisten hyveiden tiedostamista. Miten työtä voisi tehdä niin, että näille päämäärille ja hyveille olisi enemmän tilaa?

Yksi tapa tuunata työtä on harjoittaa periaatteellista uskottomuutta. Joillekin asioille voi yksinkertaisesti sanoa ei, jättäen ne tekemättä tai jopa aktiivisesti kieltäytymällä niistä. Kokeilepa joskus jättää turhalta tuntuva seurantalomake, raportti tai kysely tekemättä ja seuraa, mitä tapahtuu. Veikkaan, ettei yhtään mitään.

Valikoiva tunnollisuus on saman asian toinen puoli. Kaikkea on mahdoton tehdä täysillä, joten omien päämäärien pohjalta valitaan asiat, jotka tehdään hyvin ja tunnollisesti. Muista selviää vähemmälläkin.

Työn tuunaamisen tila riippuu myös kaikesta siitä elämästä, mihin oma työ kietoutuu. Jos päiväkoti on auki 7-17, niin perheellisen työrytmi todennäköisesti ajoittuu sen mukaiseksi. Vaikkei työaikoihinsa juuri voisi vaikuttaa, niin pelivaraa voi löytyä työn esimerkiksi työn tekemisen paikoista, matkoihin käytetystä ajasta ja siitä kenen kanssa ja millaisissa yhteistyösuhteissa työssä toimii.

Mihin omaa työtäsi koskevaan asiaan voit vaikuttaa itse työsi arjessa?

Miten tämän asian tuunaaminen lisää työsi mielekkyyttä?

Yhteisöllinen käytäntöjen muuttaminen

Omaa työtä tuunaamalla voidaan kohentaa työn mielekkyyttä tiettyyn pisteeseen asti, mutta yhteisöllisiä ja systeemisiä ongelmia se ei ratkaise. Uupumuksen kynnyksellä häilyvä yksittäinen työntekijä voi kohtuullistaa työmääräänsä, mutta jos hän ei siksi enää pärjää määrällistä suorittamista korostavissa arvioinneissa, saa hän pahimmillaan potkut. Itse ongelma, eli liiallinen työn määrä tai liian pienet resurssit, ei muutu miksikään.

Yhteisöllinen käytäntöjen muutos vaatiikin joukkovoimaa. On kyse siitä, mitä voisimme yhdessä, tietoisesti ja porukalla tehdä erilaisille työn mielekkyyttä rajaaville tai mahdollistaville käytännöille.

Käytännöt ovat vakiintuneita ja usein itsestäänselviä toiminta- ja ajattelutapoja. Työarkeamme kehystää hyvin monenlaisia ja monitasoisia käytäntöjä. On yleisempiä työelämän käytäntöjä, kuten erilaisia työsuhdemalleja ja työehtosopimuksia. On organisaatiokäytäntöjä, kuten tietyssä organisaatiossa käytössä olevia urajärjestelmiä ja palkitsemiskäytäntöjä. On ammattikäytäntöjä, jotka ohjaavat työmme tekemistä tiettyjen normien ja eettisten periaatteiden mukaisesti. On tiimikäytäntöjä, eli esimerkiksi työryhmän omia rutiineja ja tapoja toimia. Myös johtamiskäytännöt, kuten kehityskeskustelut, kehystävät monen työtä.

Mutta kuinka erilaisiin työtä määrittäviin rakenteisiin ja käytäntöihin voi vaikuttaa? Ensin ne pitää tehdä näkyväksi ja sanoittaa, jotta pystytään puolustamaan tai vahvistamaan työhön mielekkyyttä luovia käytäntöjä ja haastamaan työstä mielekkyyttä syöviä käytäntöjä. Aina kyse ei siis ole käytäntöjen kyseenalaistamisesta, vaan tilan tekemisestä hyvin toimiville käytännöille. Toki monia käytäntöjä tulee myös kehittää, eli yhdessä pohtia mitä ja ketä käytäntö palvelee ja miten sitä voidaan muokata yhteisten päämäärien mukaiseksi. Joskus on järkevintä luopua jostakin käytännöstä kokonaan. Tällöin haasteeksi saattaa tosin osoittautua, että jokainen käytäntö on kytköksissä lukuisiin muihin käytäntöihin, jolloin muutoksen mittakaava paisuu.

Välillä tarvitaan myös aivan uusia käytäntöjä palvelemaan työn itseisarvoisia päämääriä. Työelämän toisinajattelijat –kirjassa esittelemme tarinoita ammatillisista yhteisöistä, jotka ovat rakentaneet työhönsä uusia käytäntöjä ammatillisten hyveiden ja päämäärien pohjalta ja luoneet näin tilaa mielekkäälle työlle.

Mikä työtäsi määrittävä käytäntö vaatisi yhteisöllistä uudistamista?

Oct 17

Valtaamo

Ammattikäytäntö / Kehittäminen / Mielekäs työ

Mitä työssä tavoitellaan?

Työtä ohjaa kirjo tavoitteita, joista osa on tarkoin määriteltyjä ja mitattavia. Tällaisia ovat monet lyhyen aikavälin tavoitteet, joiden kautta työtä arvioidaan, kontrolloidaan ja palkitaan. Osa työn päämääristä on epämääräisempiä ja niiden sanoittaminen vaatii perusteellista merkityskeskustelua. Juuri tässä joukossa ovat usein ne suuret asiat, jotka antavat työlle sen mielen ja merkityksen. Siksi työlle asetettuja tavoitteita ja päämääriä on tärkeä kirkastaa.

Välineelliset tavoitteet: mitä pitäisi saada aikaan?

Työn välineelliset tavoitteet ovat tyypillisesti työn tuloksia, joita on suhteellisen yksinkertaista mitata ja pukea numeroiksi. Ne on helppo tunnistaa – ja usein ne on jo valmiiksi määritelty. Aiemmassa yliopistotyössämme mitattiin muun muassa julkaisujen määrää, julkaisujen pisteitä tai vaikuttavuuskertoimia, projekteihin käytettyjä työtunteja, kurssiarvioita sekä yliopistomme ranking-sijoituksia.

Mikään näistä ei kuitenkaan ollut työmme perimmäinen päämäärä. Emme me tutkineet siksi, että saisimme paljon julkaisuja, emmekä opettaneet siksi, että saisimme hienot kurssiarviot opiskelijoilta. Nämä tavoitteet olivat vain enemmän tai vähemmän hyviä keinoja jonkin paljon tärkeämmän päämäärän, esimerkiksi paremman ymmärryksen, saavuttamiseksi.

Itseisarvoiset päämäärät: miksi tätä työtä tehdään?

Mielekkyyden kannalta olennaisinta on pystyä tunnistamaan ja sanoittamaan työn itseisarvoiset päämäärät. Miksi tätä työtä ylipäätään tehdään? Kunkin käytännön harjoittajat, esimerkiksi tutkijat, tunnistavat kyllä mikä työssä on arvokasta ja tavoittelemisen arvoista. Mielekkyyden näkökulmasta keskeistä on kysyä, onko tälle ymmärrykselle hyvästä työstä riittävästi tilaa. Millaista on hyvä tutkimus? Minkälaisia päämääriä se palvelee: hyvinvointia, turvallisuutta, tasa-arvoa, sivistystä, parempaa ymmärrystä maailmasta? Entä pystyykö sitä olemassa olevien käytäntöjen puitteissa tekemään?

Ammatilliset hyveet: miten työ tehdään hyvin?

Ammatilliset hyveet ovat taitoja, joita tarvitaan itseisarvoisten päämäärien tavoittelussa. Ne vastaavat kysymykseen, miten työ tulee tehdyksi hyvin. Tutkimustyössä perushyveitä voivat olla esimerkiksi huolellisuus, rehellisyys, kriittisyys ja pitkäjänteisyys. Hyveet voidaan ymmärtää myös päämääriksi itsessään. Hyveiden harjoittaminen synnyttää tunteen siitä, että arkipäiväinen työ on itsessään hyvää ja arvokasta. Mahdollistavatko oman organisaation käytännöt ammatillisten hyveiden harjoittamista?

Mielekkyyden linjakas kehittäminen

Kun välineelliset tavoitteet, itseisarvoiset päämäärät ja ammatilliset hyveet ovat linjassa, työ tai työpaikka koetaan mielekkääksi. Jos työtä johdetaan keskittymällä yksinomaan välineellisiin tavoitteisiin, hukkuu työn mielekkyys pitkällä aikavälillä varmasti. Yhtä lailla kohdataan ongelmia, jos itseisarvoiset päämäärät ovat selvillä, mutta niiden saavuttamista tai työn vaikuttavuutta ei kyetä millään tavalla todentamaan.

Erityisen tärkeää päämäärien kirkastaminen ja hyveiden pohtiminen on silloin, kun työtä halutaan tietoisesti kehittää. Kaikki kehittäminen ei palvele työn mielekkyyttä. Osa kehittämisestä on vain toiminnan taloudellista tehostamista ja resurssileikkauksista selviämistä, jolloin vähemmällä pitää saada aikaan enemmän. Välillä taas kehitetään kehittämisen vuoksi, jolloin lähinnä häiritään työn sujumista ja kuormitetaan työn tekijöitä. Kaikissa kehittämishankkeissa tulisikin aina pohtia, miten ne edistävät kussakin työssä tärkeiden päämäärien ja siten työn mielekkyyden saavuttamista.

Työelämän hetkisessä oravanpyörässä keneltä tahansa saattaa ajoittain hukkua ajatus siitä, miksi työtään on lähtenyt tekemään. Myös tällaisissa tilanteissa on tarpeellista pysähtyä kysymään miksi ja sitä kautta muistuttamaan itseään oman työn itseisarvoista ja mielekkyyden lähteistä.

(Kuva: Sanni Mujunen)

Oct 11

Valtaamo

Mielekäs työ / Työelämä

Mistä on työn mielekkyys tehty?

Oletko kokenut työsi viimeisen viikon aikana mielekkääksi?

Entä onko työsi tämän saman viikon aikana, vaikka hetkellisestikin, tuntunut mielettömältä?

Kun kysyn nämä kysymykset puhuessani mille tahansa yleisölle, niin yleensä lähes kaikkien kädet nousevat – molempien kysymysten kohdalla. Kokemukset työn mielekkyydestä ja mielettömyydestä liittyvät työn sisältöön, eli siihen millaisten asioiden parissa työskennellään. Ne liittyvät muihin ihmisiin: työkavereihin, asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin. Mielekkyys kytkeytyy myös tavoitteiden saavuttamiseen ja työstä saatavaan korvaukseen. Epäilemättä merkityksensä on myös työhön liittyvillä käytännön asioilla: työajoilla, työmatkan pituudella ja työvälineillä. Myös johtaminen vaikuttaa.

Joskus kaikki voi olla kohdallaan, mutta mielekkyys on silti kadoksissa. Oman tutkimuksemme pohjalta työn mielekkyyden vaaliminen kiteytyy seuraaviin kolmeen kulmakiveen:

Tärkeintä on merkityksellisyys

Tämän päivän työelämässä on usein kova kiire ja suorituspaineita, sillä työtä johdetaan tavoitteita mittaamalla. Kaikkea ei kuitenkaan voida mitata. Jatkuva mittarointi jyrääkin alleen monia sellaisia työn päämääriä, joita ei yksiselitteisesti voida pukea numeroiksi tai rahaksi. Esimerkiksi yliopistoissa kohkataan julkaisumääristä ja ranking-sijoituksista, mutta vähemmän siitä, mitä tutkimuksella yritetään saada aikaan. Julkaisujen määrä on toki ymmärrettävä tavoite. Se ei kuitenkaan kerro mitään siitä, onko julkaisuiden avulla saavutettu jotakin tärkeää, kuten parempaa ymmärrystä.

Mielekkyys syntyy siitä, että oman työnsä voi tuntea osaksi merkityksellistä kokonaisuutta. Silloin työssä voi tavoitella asioita ja päämääriä, joilla saadaan hyvää aikaan. Mielekkyyden näkökulmasta juuri työelämän suorituskulttuuri on vaarallista, sillä huomion kiinnittyessä yksinomaan välineellisiin tavoitteisiin unohdetaan puhua siitä, mitä työllä pohjimmillaan tavoitellaan.

Muutos edellyttää toimijuutta

Toimijuus tarkoittaa itse kunkin kykyä ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä, sen sisältöön, tekemisen tapoihin ja olosuhteisiin. Tutkimukset osoittavat kiistatta, että työ koetaan sitä mielekkäämmäksi, mitä enemmän hallinnan tunnetta meillä siihen on. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että työtä pitäisi koko ajan maanisesti kehittää. Aika usein työn tekijät ja ammattilaiset tietävät kyllä, mikä on hyvää työtä ja miten työ tehdään työ hyvin, mutta sille pitää vain tehdä tilaa. Tiukasti johdetussa organisaatiossa toimijuuden tila voi olla pieni, mutta siihen on mahdollista vaikuttaa käytäntöjä kehittämällä.

Käytännöt ratkaisevat

Käytännöt ovat erilaisia rutinoituneita tapoja tehdä asioita yhdessä. Ne pyörittävät arkea ja työtä. Suorituskulttuurissa käytäntöjen voima tuppaa kuitenkin unohtumaan ja kaikkia työssä tai sen ulkopuolella ilmeneviä ongelmia hoidetaan trendikkäällä taikakeinolla: itsensäjohtamisella.

Keskity, priorisoi, liiku, lepää…. Lista siitä, mitä kaikkea tehokkaan itsensäjohtajan on tehtävä, on loputon. Kaoottiselta tuntuvassa työelämässä itsensäjohtamisneuvoihin on toki helppo tarttua. Kun tuntuu, että millekään ei mitään voi, niin itseensä sentään voi vaikuttaa. Kaikkien työhön liittyvien ongelmien syy ei kuitenkaan ole yksilöissä, eikä niitä silloin yksilö yksin ratkaise. Esimerkiksi kiirettä voi hallita tehostamalla ajankäyttöään, mutta se on heppoinen ratkaisu, jos oman työyhteisön (tai työelämän) kiirettä luovat käytännöt eivät samalla muutu.

Siksi muutoksen kohteeksi pitää yksilön ja itsensäjohtamisen sijaan ottaa käytännöt. Kiireen osalta haastetaan esimerkiksi suorittamista korostavat ja kohtuuttomia tulospaineita luovat arviointi- ja palkitsemiskäytännöt. Muuten jokainen yrittää jatkossakin pärjäillä vain omassa kuplassaan, vaikka muut ympärillä painiskelevat ihan samojen ongelmien kanssa.