tammi 20

Elämäntapana minimalismi

Minimalismi kuulostaa sisustustrendiltä, mutta yhä useammin sillä tarkoitetaan elämän yksinkertaistamista tavoittelevaa elämäntapaa. Minimalistista elämäntapaa harjoittavien ihmisten blogeja löytyy länsimaista useita ja niiden seuraajia sitäkin enemmän. Amerikassa tunnetuimpia ovat esimerkiksi Nicodemuksen ja Millburnin The Minimalists, Joshua Beckerin Becoming Minimalist ja Courtney Carverin Be More with Less. Suomeenkin on rantautunut muutamia minimalistiblogeja jo olemassa olleiden elämän yksinkertaistamista ja hidastamista vaalivien blogien rinnalle. Myös suuren suosion saaneen KonMari -siivousmenetelmän voi nähdä osana samaa ilmiötä.

Minimalistinen sisustustyyli sopii kyllä yhteen minimalismin kanssa, sillä tavaran karsiminen on yksi minimalismin keskeisimpiä piirteitä. Minimalistien mukaan kyse on kuitenkin paljon enemmästä. Ensisijaista on miettiä, mikä omassa elämässä on tärkeää. Sen jälkeen luovutaan kaikesta turhasta – kodissa, työssä, kehossa ja mielessä. Usein tämä tarkoittaa isoa siivousurakkaa, vaatekaapin yksinkertaistamista, ruokavalion tarkistamista ja meditoimista. Samalla aikaa vapautuu merkityksellisille ja arvokkaille asioille: perheelle, ystäville, harrastuksille ja mielekkäälle työlle. Tai ihan vain ajattelemiselle ja olemiselle, sillä minimalismissa kyseenalaistetaan myös jatkuva puuhastelu ja suorittaminen.

Vapaaehtoinen yksinkertaistaminen

Ajatus yksinkertaisemmasta elämäntavasta ei ole yksinomaan viime vuosikymmenten synnyttämä vastareaktio kulutuskulttuurille. Yksi aihepiirin klassikkokirjoista on Henry David Thoreau’n jo vuonna 1854 kirjoittama Walden. Thoreau kirjoitti kirjassaan yrityksestään elää metsämökissään yksin, yksinkertaisesti ja harkitusti. Kyse oli ennen kaikkea tietoisesta elämäntavasta, henkisestä kasvusta ja elämän merkityksellisyyden kokemuksesta. Yksinkertaista elämäntapaa onkin ylistetty niin antiikin filosofiassa kuin eri uskonnoissa ja hengellisissä suuntauksissa. Vapautumista maallisesta mammonasta ja kaikenlaisista egonpönkittämishankkeista on aina pidetty onnellisuuden ja mielenrauhan ehtona.

Minimalismi ammentaa sisältönsä tästä tuhatvuotisesta historiasta ja tarjoaa jatkumon muille samankaltaisille, länsimaista elämäntapaa ja kulutuskulttuuria vastustaville liikkeille. Monet näistä ovat syntyneet Yhdysvalloissa, kulutuskulttuurin kehdossa. Esimerkiksi 1980-luvulla syntyi vapaaehtoisen yksinkertaistamisen liike, joka tunnetaan nimillä voluntary simplicity tai simple living -movement. Sen keskeisenä merkkiteoksena pidetään Duane Elginin vuonna 1981 julkaisemaa teosta Voluntary Simplicity. 1990-luvulla ryhdyttiin puhumaan downshiftauksesta, jota Suomessa kutsutaan elämän kohtuullistamiseksi tai leppoistamiseksi. Myös degrowth -liikkeessä edistetään yksinkertaisempaa elämäntapaa.

Kaikkien mainittujen oppien ytimessä on kulutuksen pienentäminen ja turhan tavaran karsiminen, mutta niistä löytyy vivahde-eroja. Downshifting on mielletty nimensä mukaisesti vauhdin hidastamiseksi ja siten yksinkertaistamisen kevytversioksi, joka liitetään useimmiten työnteon vähentämiseen. Degrowth taas on poliittinen liike, joka keskittyy elämäntavan vapaaehtoisen muutoksen lisäksi talousjärjestelmän ja yhteiskunnan muuttamiseen. Moni minimalisti hakee elämäntavalleen inspiraatiota myös tietoisesta läsnäolosta, zenistä, buddhalaisuudesta tai joogasta.

Kuinka vähän on tarpeeksi?

Kuinka niukasti minimalistin pitäisi elää? Joskus vaikuttaa siltä, että minimoimisessa on käynnissä kilpavarustelu: kuka onnistuu olemaan se askeettisin ja hyveellisin minimalistien kunkku. Onnistutko elämään viidelläkymmenellä tavaralla kymmenen neliön metsämökissä tai jopa reppu selässä maailmalla reissaten?

Aina mimimalismi ei kuitenkaan tarkoita askeettista, ankeaa tai teknologiavastaista erakkoelämää. Ei tarvitse olla kolmikymppinen, maailmalla matkusteleva sinkkumies voidakseen olla minimalisti, kuten Courtney Carver huomauttaa. Esimerkiksi Zen Habits -sivuston ylläpitäjällä Leo Babautalla on viisi lasta. Minimalismi taipuukin harjoittajansa mukaan. Tavaroita saa olla ja talonkin voi omistaa. Materian hankkiminen, omistaminen, järjesteleminen ja huoltaminen ei kuitenkaan saisi tuottaa enemmän huolta kuin iloa. Mitä iloa on suuresta asunnosta, jos veloista ja ylläpitokustannuksista selvitäksesi vietät kaiken ajan töissä?

Minimalisti töissä

Aiemmin downshiftaajia on etenkin Suomessa syytetty itsekkyydestä, maksavathan he työntekoa vähentäessään vähemmän veroja yhteiseen laariin (ks. Leppoista elämää). Minimalistit eivät kuitenkaan ole lopettamassa työntekoa. Sen sijaan minimalismin on tarkoitus mahdollistaa keskittyminen omiin kiinnostuksen kohteisiin (eli amerikkalaisittain intohimoihin) ja saada siitä myös palkkaa. Esimerkiksi Joshua Becker kirjoittaa blogissaan, kuinka tärkeää niin työnteko kuin sillä ansaittu raha ovat.

Työssään minimalistit haluavat miettiä tarkasti, mitä he haluavat työllänsä aikaansaada ja millaisia päämääriä palvella. Mielekkäässä työssä ei ole kyse vain oman itsen toteuttamisesta, vaan muiden ihmisten ja yhteiskunnan palvelemisesta mahdollisimman hyvin. Jos oma työ ei vastaa tällaisia kriteereitä, on aika miettiä muita vaihtoehtoja. Elämäntavan yksinkertaistaminen johtaakin usein uramuutoksiin, kun ei enää tarvitse hakeutua hyvin palkattuihin uraputkiin kustantaakseen elämäntyyliään tai tavoitellakseen statusta muiden silmissä.

Kenestä on minimalistiksi?

Minimalisteja syytetään usein elitismistä, sillä minimalisti voi olla vain silloin, kun on varaa valita. Moni elää rahan tai muiden resurssien puutteessa minimalistisesti, mutta ei suinkaan vapaaehtoisesti.

Valittunakaan minimalistinen elämäntapa ei ole helppo. Esimerkiksi turhasta tavarasta ja tekemisestä luopuminen voi olla vuosikausien prosessi. Minimalistibloggaajat näyttäytyvät sankareina, jotka ovat onnistuneet tässä sinnikkyyttä ja luonnetta vaativassa taistossa. Ja tällähän moni heistä elääkin: jakamalla kokemuksiaan ja laatimalla erilaisia vinkkilistoja minimalistiseen elämään.

Vastassa ovat kuitenkin melkoiset voimat, sillä koko yhteiskuntamme on rakennettu kuluttamisen ja talouskasvun varaan. Kuvittelemme tekevämme yksilöllisiä kulutusvalintoja ja kiinnymme tavaroihin, vaikka käytännössä ostamme hyväksyntää, arvostusta ja statusta. Kysymys ei siis ole vain tavaran karsimisesta vaan siitä, millaisia ihmisiä olemme, haluamme ja voimme olla.

Muuttaako minimalismi maailmaa?

Vaikka minimalismi kyseenalaistaa kulutuskulttuuria, se ei ole degrowthin kaltainen poliittinen liike. Minimalistit tähtäävät muutokseen ensisijaisesti omassa elämäntavassaan. Tästä heitä myös kritisoidaan: muuttuuko maailma, kun karsit turhuuksia omasta elämästäsi?

Minimalistit ovat tietoisia kritiikistä ja lainaavat mielellään erästä tunnettua minimalistia, Gandhia: Be the change you want to see in the world. Tässä prosessissa kuluttamisen vähentäminen ja tavaran karsiminen ovat keinoja kasvattaa vapautta ja tehdä tilaa merkityksellisille asioille. Elämäntavan levitessä myös yhteiskunnan käytännöt alkavat vähitellen muuttua.

Materiaalista minimalismia, elämän rikkauden maksimointia.

Less is more.

***

Minimalistien blogeja:

http://www.becomingminimalist.com

http://zenhabits.net/

http://www.rowdykittens.com/

http://bemorewithless.com/

http://www.theminimalists.com/

https://minimalisminilo.wordpress.com/

http://minimalismi.fi/blogi/

https://paikkakaikelle.wordpress.com/

Muita lähteitä:

Sanburn, Josh (2015) Minimalist Living: When a Lot Less Is More. Time, March 12,2015.

http://time.com/3738202/minimalism-clutter-too-much-stuff/

Thoreau, Henry David (2010) Elämää metsässä. Kirjapaja. Alkuperäisteos vuodelta 1854.

Elgin, Duane (1981) Voluntary simplicity. Toward a life that is outwardly simple, inwardly rich.

tammi 13

Valtaamo

Johtaminen / Tasa-arvo / Tutkimus

Moninaisuuden johtamisen vaikea business case

Moninaisuuden johtaminen (diversity management) on vähitellen rantautumassa myös Suomeen. Moninaisuuden ja sen johtamisen tärkeyttä perustellaan yleensä tähän tapaan:

Yrityksen tuottavuus ja tehokkuus paranevat, kun sillä on moninainen työvoima ja erilaisuutta tehokkaasti hyödyntävä johtamiskulttuuri.
Erilaisista ihmisistä koostuvat ryhmät ovat luovia, mikä tehostaa ongelmanratkaisua ja synnyttää kilpailuetua tuottavia innovaatioita.
Moninainen henkilöstö osaa paremmin huomioida yhä moninaisempia asiakas- ja kuluttajaryhmiä ja kehittää heille sopivia tuotteita ja palveluita.
Moninaisuutta tukeva organisaatiokulttuuri houkuttelee parhaita osaajia yritykseen.
Moninaisuuden huonosta johtamisesta (tai johtamatta jättämisestä) voi seurata huonoa julkisuutta, huono maine työnantajana ja pahimmillaan syrjintään liittyviä oikeusjuttuja – eli kustannuksia.

Näistä väitteistä muodostuu niin kutsuttu business case –argumentti moninaisuuden ja sen johtamisen puolesta. Business case -argumentti lupaa liiketoiminnallisia ja taloudellisia hyötyjä organisaatioille, jotka pystyvät tehokkaasti hyödyntämään ja johtamaan moninaisuutta. Moninaisuuden ja sen tehokkaan johtamisen hyödyt pyritään pukemaan mitattavaan muotoon, jotta niitä voidaan tarkastella suhteessa yrityksen suorituskykyyn. Monen johtajan puheessa moninaisuus onkin ’strateginen elementti’ tai ’voimavara’, jonka yhteydessä viljellään kilpailuedun, markkinaosuuksien, globalisaation ja innovaation kaltaisia termejä.

On ehkä yllättävää, että tutkimus ei millään tavalla yksiselitteisesti tue edellä esitettyjä business case –oletuksia (lienee syytä tarkentaa, että puhumme tarkoitushakuisten konsulttiraporttien sijaan oikeasta akateemiset vaateet täyttävästä empiirisestä tutkimuksesta). Moninaisuuden hyötyjä ja vaikutuksia on vaikeaa luotettavasti arvioida ja tutkimustulokset aiheesta ovat ristiriitaisia. Yhtäällä moninaisuus näyttää lisäävän luovuutta ja myös taloudellisia hyötyjä, kun toisaalla se aikaansaa ristiriitoja ja lisää kustannuksia.

Miksi todistusaineiston puutteessakin business case –argumentista on tullut vallitseva tapa puhua moninaisuudesta työelämässä? Ensinnäkin se on helppo ja loogiselta kuulostava perustelu. Toiseksi tasa-arvo- ja oikeudenmukaisuusargumentit eivät tunnu istuvan bisnesjargoniin – onhan kyse liiketoiminnasta eikä sosiaalityöstä, kuten eräs johtaja totesi.

Business case’n ja tasa-arvoa tai oikeudenmukaisuutta korostavien puhetapojen suhde ei kuitenkaan ole yksiselitteinen saati poissulkeva. Business case –argumentti tekee tilaa myös tasa-arvolle ja oikeudenmukaisuudelle tarjotessaan käyttökelpoisia perusteita tasa-arvopäämäärien edistämiseen liike-elämässä. Business case –argumenttia käytetään myös taktisesti, kun esimerkiksi HR-ammattilainen perustelee johdolle, miksi yritykseen tulisi saada moninaisuuteen liittyvää koulutusta.

Liika nojaaminen business case –argumenttiin kuitenkin etäännyttää yrityksiä sosiaalisen ja yhteiskunnallisen tasa-arvon ja oikeudenmukaisuuden velvoitteista. Ääritapauksissa se jopa vapauttaa yritykset moraalisesta vastuusta. Mitä tapahtuu tilanteessa, jossa moninaisuus ei kannatakaan taloudellisesti? Kannattaako esimerkiksi syrjintään puuttua, jos siihen ei ole liiketoiminnallisia, rahanarvoisia syitä?

Edes yritystoiminnassa kaikki ei pelkisty rahaan, eivätkä ihmiset kaikessa moninaisuudessaan välineiksi sen tavoittelussa.

***

Kirjoituksessa on hyödynnetty artikkelia Dye, Kelly & Golnaraghi, Golnaz (2015). Organizational Benefits Through Diversity Management – Theoretical Perspectives on the Business Case teoksessa Bendl Regine, Bleijenbergh Inge, Henttonen Elina & Mills Albert (Eds.) Oxford Handbook of Diversity in Organizations, Oxford University Press.

joulu 17

Valtaamo

Johtaminen / Talous / Työelämä

Vain vahvimmat selviävät?

Siitä on pian 15 vuotta, kun amerikkalaisen energiayhtiö Enronin kirjanpitopetokset paljastuivat ja yritys ajautui konkurssiin. Enronin oikeudenkäynnit eivät olleet ehtineet vielä päättyä, kun seitsemän vuotta myöhemmin rahoitusalan yritys Lehman Brothers ajautui vaikeuksiin ja koko finanssisektori alkoi kuohua.

Kriisien yhteydessä päiviteltiin yritysjohtajien ahneutta, syyteltiin virkamiehiä, peräänkuulutettiin lisää sääntelyä ja kyseenalaistettiin koko kapitalistinen talousjärjestelmä. Yksilöiden, kuten huonojen johtajien, syyttely on helppoa. Järjestelmätason kritiikki taas jää usein abstraktiksi. Oleellista onkin kysyä, mikä organisaatioiden arjessa tuottaa ylilyöntejä ja väärinkäytöksiä?

Enronin tapauksessa vastaukseksi löytyy selkeä käytäntö, joka tunnetaan nimellä Rank and Yank. Tämä GE:n Jack Welchin tunnetuksi tekemä suorituksen johtamisen järjestelmä laittaa työntekijät järjestykseen suoriutumisen mukaan. 20 % luokitellaan erinomaisiksi ja palkitaan, 70 % saa keskinkertaisuuden leiman ja alin 10 % kenkää. Pahimmillaan arviointeja pidetään kaksi kertaa vuodessa. Sittemmin GE:ssä luovuttiin tästä raa’asta käytännöstä, mutta yhä uudestaan julkisuuteen nousee esimerkkejä yrityksistä, joissa harjoitetaan vastaavia käytäntöjä (Yahoo, Amazon, Microsoft, …).

Welchin itsensä mukaan Rank and Yank on median keksimä pilkkanimi, eikä sillä ole mitään tekemistä todellisen erilaistamisen käytännön kanssa. Järjestelmähän on läpinäkyvä, selkeä ja reilu. Työntekijät tietävät asemansa ja tulosta tulee, ainakin jonkin aikaa. Mutta millä hinnalla?

Ennemmin tai myöhemmin työntekijät ryhtyvät ajamaan omaa etuaan ja kilpailemaan keskenään. Jatkuva vertailu heikentää ilmapiiriä ja syö työn mielekkyyttä. Pelon ja epäluottamuksen ilmapiirissä luovuus ja uusien ideoiden kokeileminen kärsivät. Laadun sijaan mitataan kustannuksia ja tulosta. Syntyy väärinkäytöksiä, Enroneita, pankkikriisejä.

Rank and yank –käytännöt eivät ole vain amerikkalaisen liike-elämän kuriositeetti. Professori, psykoanalyytikko Paul Verhaeghen mukaan elämme Enron-yhteiskunnassa, jota ohjailevat samantyyppiset kilpailulliset ja oman edun tavoittelua vahvistavat survival of the fittest –arviointikäytännöt. Vain harva mahtuu ylimpään huippukastiin, eli tehokkaan ja taloudellisesti tuotteliaan ihannekansalaisen muottiin. Psykoterapeuttina toimiva Verhaeghe näkee tämän työssään: asiakkaiden ja diagnoosien määrä kasvaa jatkuvasti. Myös uusia diagnoosiluokituksia syntyy koko ajan lisää, koska ujouden ja herkkyyden kaltaiset poikkeamat normista medikalisoidaan eli arvioidaan sairauksiksi.

Enron-yhteiskuntaa on vaikea vastustaa, koska vaikka kaipaisimme toisenlaista elämää, kärsimme Verhaeghen sanoin TINA-syndroomasta – there is no alternative. Varovaisen toiveikkaana Verhaeghe kuitenkin uskoo vaihtoehtoja olevan. Ne eivät synny yksilöiden päässä, vaan yhteisöllisissä liikkeissä, joissa on mahdollista vaalia ja vahvistaa sellaista moraalia ja ihmisyyttä, joka kunnioittaa moninaisuutta ja yhteistöllisyyttä erilaistamisen ja kilpailun sijaan.

Lähteet:

Verhaeghe, Paul (2014). What about me? The struggle for identity in a market-based society. Scribe Publications, London.

Welch, Jack (2013). ‘Rank and yank?’ That’s not how it’s done. The Wall Street Journal November 14, 2013.

http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303789604579198281053673534

joulu 7

Valtaamo

Mielekäs työ / Välittäminen

Suorittamisen lumoissa

Elämme suorituskulttuurissa. Paahdamme töissä ja harrastuksissa, mittaamme suorituksiamme ja vertailemme niitä toisten aikaansaannoksiin. Kun kaveri lähtee Lappiin hiihtämään, hän ennemmin raportoi hiihdetyt kilometrinsä, kuin kuvailee fiiliksiään tunturin hiljaisuudessa. Toinen muistaa kertoa 80 tunnin työviikoistaan ja kolmas ruksii lomamatkoillaan to do –listoja. Yliopistomaailmassa törmäsimme jatkuvasti tutkijoihin, jotka hehkuttivat julkaisujaan kuin olympiamitaleita sen sijaan, että olisivat kertoneet tutkimustensa sisällöstä.

Suorituskulttuuri on nimensä mukaisesti kulttuuria. Ylläpidämme sitä erilaisin kilpailua ja yksilön suoriutumista korostavin käytännöin. Myös suuri osa työhyvinvointitoiminnasta on suunniteltu pitämään työntekijät suorituskykyisinä.

Kulttuuri ja sen käytännöt ovat niin itsestäänselvä osa elämäämme, että niitä on vaikea kyseenalaistaa. Suorituskulttuurin kohdalla asiaa hankaloittaa se, että raja terveen aikaansaamisen ja liian suorittamisen välillä on hiuksenhieno. Rajanveto riippuu myös ihmisestä. Yhteistä kuitenkin on, että jokainen meistä haluaa tuntea itsensä hyväksi ja arvostetuksi työntekijäksi (tai vanhemmaksi, ystäväksi, kansalaiseksi, kuluttajaksi…) ja kokea tekevänsä tärkeitä asioita.

Liian tiivis tekemisen tahti kuitenkin aiheuttaa kiirettä, väsymystä ja jopa sairautta. Suorittaminen valuu työstä helposti muuhun arkeen. Joskus koko elämä alkaa tuntua yhdeltä pitkältä to do –listalta. Mitä suorittamisen tunteeseen herännyt ihminen voi työssään ja arjessaan tehdä?

Pidä itsestäsi huolta

Itsestään ja läheisistään voi pitää huolta ottamalla etäisyyttä suorituskulttuuriin. Vain näin voimme nähdä ja luoda mahdollisuuksia toisin ajattelemiselle ja tekemiselle. Tämä voi toteutua esimerkiksi irrottautumalla määrällisten ja taloudellisten tavoitteiden pauloista ja pohtimalla työn muita merkityksiä ja tarkoituksia. Millaista maailmaa olemme työllämme luomassa? Miten jatkuva suorittaminen muuttaa käsityksiä itsestämme ja työstämme?

Tällaisia kysymyksiä ovat pohtineet myös kasvatustieteilijät Stephen J. Ball ja Antonio Olmedo yhdessä brittiläisten ja yhdysvaltalaisten opettajien kanssa. Opettajat tuskailivat suoritusarviointien vaikutusta työhönsä. Kirjoittamalla, keskustelemalla ja arjen pienillä kokeiluilla he pyrkivät merkitsemään ”eettisen tilan” työssään.

Kokemus työn mielekkyydestä edellyttää siis, että tarkastelemme kriittisesti omaa työtämme ja vastustamme suorittamisen valtaa. Näin pidämme myös huolta itsestämme ja vaalimme vapauttamme tehdä asioita toisin.

Lähde: Ball, Stephen J. & Olmedo, Antonio (2013). Care of the self, resistance and subjectivity under neoliberal governmentalities. Critical Studies in Education 54:1, 85-96.