Valtaamo Valtaamo
  • Etusivu
  • YHTEYS
  • PALVELUT
  • ERÄTAUKO
  • KIRJASTO
  • BLOGI
  • Etusivu
  • YHTEYS
  • PALVELUT
  • ERÄTAUKO
  • KIRJASTO
  • BLOGI
Jan 13
Valtaamo
0
Johtaminen / Tasa-arvo / Tutkimus

Moninaisuuden johtamisen vaikea business case

DSCN2080

Moninaisuuden johtaminen (diversity management) on vähitellen rantautumassa myös Suomeen. Moninaisuuden ja sen johtamisen tärkeyttä perustellaan yleensä tähän tapaan:

  • Yrityksen tuottavuus ja tehokkuus paranevat, kun sillä on moninainen työvoima ja erilaisuutta tehokkaasti hyödyntävä johtamiskulttuuri.
  • Erilaisista ihmisistä koostuvat ryhmät ovat luovia, mikä tehostaa ongelmanratkaisua ja synnyttää kilpailuetua tuottavia innovaatioita.
  • Moninainen henkilöstö osaa paremmin huomioida yhä moninaisempia asiakas- ja kuluttajaryhmiä ja kehittää heille sopivia tuotteita ja palveluita.
  • Moninaisuutta tukeva organisaatiokulttuuri houkuttelee parhaita osaajia yritykseen.
  • Moninaisuuden huonosta johtamisesta (tai johtamatta jättämisestä) voi seurata huonoa julkisuutta, huono maine työnantajana ja pahimmillaan syrjintään liittyviä oikeusjuttuja – eli kustannuksia.

Näistä väitteistä muodostuu niin kutsuttu business case –argumentti moninaisuuden ja sen johtamisen puolesta. Business case -argumentti lupaa liiketoiminnallisia ja taloudellisia hyötyjä organisaatioille, jotka pystyvät tehokkaasti hyödyntämään ja johtamaan moninaisuutta. Moninaisuuden ja sen tehokkaan johtamisen hyödyt pyritään pukemaan mitattavaan muotoon, jotta niitä voidaan tarkastella suhteessa yrityksen suorituskykyyn. Monen johtajan puheessa moninaisuus onkin ’strateginen elementti’ tai ’voimavara’, jonka yhteydessä viljellään kilpailuedun, markkinaosuuksien, globalisaation ja innovaation kaltaisia termejä.

On ehkä yllättävää, että tutkimus ei millään tavalla yksiselitteisesti tue edellä esitettyjä business case –oletuksia (lienee syytä tarkentaa, että puhumme tarkoitushakuisten konsulttiraporttien sijaan oikeasta akateemiset vaateet täyttävästä empiirisestä tutkimuksesta). Moninaisuuden hyötyjä ja vaikutuksia on vaikeaa luotettavasti arvioida ja tutkimustulokset aiheesta ovat ristiriitaisia. Yhtäällä moninaisuus näyttää lisäävän luovuutta ja myös taloudellisia hyötyjä, kun toisaalla se aikaansaa ristiriitoja ja lisää kustannuksia.

Miksi todistusaineiston puutteessakin business case –argumentista on tullut vallitseva tapa puhua moninaisuudesta työelämässä? Ensinnäkin se on helppo ja loogiselta kuulostava perustelu. Toiseksi tasa-arvo- ja oikeudenmukaisuusargumentit eivät tunnu istuvan bisnesjargoniin – onhan kyse liiketoiminnasta eikä sosiaalityöstä, kuten eräs johtaja totesi.

Business case’n ja tasa-arvoa tai oikeudenmukaisuutta korostavien puhetapojen suhde ei kuitenkaan ole yksiselitteinen saati poissulkeva. Business case –argumentti tekee tilaa myös tasa-arvolle ja oikeudenmukaisuudelle tarjotessaan käyttökelpoisia perusteita tasa-arvopäämäärien edistämiseen liike-elämässä. Business case –argumenttia käytetään myös taktisesti, kun esimerkiksi HR-ammattilainen perustelee johdolle, miksi yritykseen tulisi saada moninaisuuteen liittyvää koulutusta.

Liika nojaaminen business case –argumenttiin kuitenkin etäännyttää yrityksiä sosiaalisen ja yhteiskunnallisen tasa-arvon ja oikeudenmukaisuuden velvoitteista. Ääritapauksissa se jopa vapauttaa yritykset moraalisesta vastuusta. Mitä tapahtuu tilanteessa, jossa moninaisuus ei kannatakaan taloudellisesti? Kannattaako esimerkiksi syrjintään puuttua, jos siihen ei ole liiketoiminnallisia, rahanarvoisia syitä?

Edes yritystoiminnassa kaikki ei pelkisty rahaan, eivätkä ihmiset kaikessa moninaisuudessaan välineiksi sen tavoittelussa.

 ***

Kirjoituksessa on hyödynnetty artikkelia Dye, Kelly & Golnaraghi, Golnaz (2015). Organizational Benefits Through Diversity Management – Theoretical Perspectives on the Business Case teoksessa Bendl Regine, Bleijenbergh Inge, Henttonen Elina & Mills Albert (Eds.) Oxford Handbook of Diversity in Organizations, Oxford University Press.

Dec 17
Valtaamo
1
Johtaminen / Talous / Työelämä

Vain vahvimmat selviävät?

Siitä on pian 15 vuotta, kun amerikkalaisen energiayhtiö Enronin kirjanpitopetokset paljastuivat ja yritys ajautui konkurssiin. Enronin oikeudenkäynnit eivät olleet ehtineet vielä päättyä, kun seitsemän vuotta myöhemmin rahoitusalan yritys Lehman Brothers ajautui vaikeuksiin ja koko finanssisektori alkoi kuohua.

Kriisien yhteydessä päiviteltiin yritysjohtajien ahneutta, syyteltiin virkamiehiä, peräänkuulutettiin lisää sääntelyä ja kyseenalaistettiin koko kapitalistinen talousjärjestelmä. Yksilöiden, kuten huonojen johtajien, syyttely on helppoa. Järjestelmätason kritiikki taas jää usein abstraktiksi. Oleellista onkin kysyä, mikä organisaatioiden arjessa tuottaa ylilyöntejä ja väärinkäytöksiä?

Enronin tapauksessa vastaukseksi löytyy selkeä käytäntö, joka tunnetaan nimellä Rank and Yank. Tämä GE:n Jack Welchin tunnetuksi tekemä suorituksen johtamisen järjestelmä laittaa työntekijät järjestykseen suoriutumisen mukaan. 20 % luokitellaan erinomaisiksi ja palkitaan, 70 % saa keskinkertaisuuden leiman ja alin 10 % kenkää. Pahimmillaan arviointeja pidetään kaksi kertaa vuodessa. Sittemmin GE:ssä luovuttiin tästä raa’asta käytännöstä, mutta yhä uudestaan julkisuuteen nousee esimerkkejä yrityksistä, joissa harjoitetaan vastaavia käytäntöjä (Yahoo, Amazon, Microsoft, …).

Welchin itsensä mukaan Rank and Yank on median keksimä pilkkanimi, eikä sillä ole mitään tekemistä todellisen erilaistamisen käytännön kanssa. Järjestelmähän on läpinäkyvä, selkeä ja reilu. Työntekijät tietävät asemansa ja tulosta tulee, ainakin jonkin aikaa. Mutta millä hinnalla?

Ennemmin tai myöhemmin työntekijät ryhtyvät ajamaan omaa etuaan ja kilpailemaan keskenään. Jatkuva vertailu heikentää ilmapiiriä ja syö työn mielekkyyttä. Pelon ja epäluottamuksen ilmapiirissä luovuus ja uusien ideoiden kokeileminen kärsivät. Laadun sijaan mitataan kustannuksia ja tulosta. Syntyy väärinkäytöksiä, Enroneita, pankkikriisejä.

Rank and yank –käytännöt eivät ole vain amerikkalaisen liike-elämän kuriositeetti. Professori, psykoanalyytikko Paul Verhaeghen mukaan elämme Enron-yhteiskunnassa, jota ohjailevat samantyyppiset kilpailulliset ja oman edun tavoittelua vahvistavat survival of the fittest –arviointikäytännöt. Vain harva mahtuu ylimpään huippukastiin, eli tehokkaan ja taloudellisesti tuotteliaan ihannekansalaisen muottiin. Psykoterapeuttina toimiva Verhaeghe näkee tämän työssään: asiakkaiden ja diagnoosien määrä kasvaa jatkuvasti. Myös uusia diagnoosiluokituksia syntyy koko ajan lisää, koska ujouden ja herkkyyden kaltaiset poikkeamat normista medikalisoidaan eli arvioidaan sairauksiksi.

Enron-yhteiskuntaa on vaikea vastustaa, koska vaikka kaipaisimme toisenlaista elämää, kärsimme Verhaeghen sanoin TINA-syndroomasta – there is no alternative. Varovaisen toiveikkaana Verhaeghe kuitenkin uskoo vaihtoehtoja olevan. Ne eivät synny yksilöiden päässä, vaan yhteisöllisissä liikkeissä, joissa on mahdollista vaalia ja vahvistaa sellaista moraalia ja ihmisyyttä, joka kunnioittaa moninaisuutta ja yhteistöllisyyttä erilaistamisen ja kilpailun sijaan.

Lähteet:

Verhaeghe, Paul (2014). What about me? The struggle for identity in a market-based society. Scribe Publications, London.

Welch, Jack (2013). ‘Rank and yank?’ That’s not how it’s done. The Wall Street Journal November 14, 2013.

http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303789604579198281053673534

Dec 7
Valtaamo
0
Mielekäs työ / Välittäminen

Suorittamisen lumoissa

Elämme suorituskulttuurissa. Paahdamme töissä ja harrastuksissa, mittaamme suorituksiamme ja vertailemme niitä toisten aikaansaannoksiin. Kun kaveri lähtee Lappiin hiihtämään, hän ennemmin raportoi hiihdetyt kilometrinsä, kuin kuvailee fiiliksiään tunturin hiljaisuudessa. Toinen muistaa kertoa 80 tunnin työviikoistaan ja kolmas ruksii lomamatkoillaan to do –listoja. Yliopistomaailmassa törmäsimme jatkuvasti tutkijoihin, jotka hehkuttivat julkaisujaan kuin olympiamitaleita sen sijaan, että olisivat kertoneet tutkimustensa sisällöstä.

Suorituskulttuuri on nimensä mukaisesti kulttuuria. Ylläpidämme sitä erilaisin kilpailua ja yksilön suoriutumista korostavin käytännöin. Myös suuri osa työhyvinvointitoiminnasta on suunniteltu pitämään työntekijät suorituskykyisinä.

Kulttuuri ja sen käytännöt ovat niin itsestäänselvä osa elämäämme, että niitä on vaikea kyseenalaistaa. Suorituskulttuurin kohdalla asiaa hankaloittaa se, että raja terveen aikaansaamisen ja liian suorittamisen välillä on hiuksenhieno. Rajanveto riippuu myös ihmisestä. Yhteistä kuitenkin on, että jokainen meistä haluaa tuntea itsensä hyväksi ja arvostetuksi työntekijäksi (tai vanhemmaksi, ystäväksi, kansalaiseksi, kuluttajaksi…) ja kokea tekevänsä tärkeitä asioita.

Liian tiivis tekemisen tahti kuitenkin aiheuttaa kiirettä, väsymystä ja jopa sairautta. Suorittaminen valuu työstä helposti muuhun arkeen. Joskus koko elämä alkaa tuntua yhdeltä pitkältä to do –listalta. Mitä suorittamisen tunteeseen herännyt ihminen voi työssään ja arjessaan tehdä?

Pidä itsestäsi huolta

Itsestään ja läheisistään voi pitää huolta ottamalla etäisyyttä suorituskulttuuriin. Vain näin voimme nähdä ja luoda mahdollisuuksia toisin ajattelemiselle ja tekemiselle. Tämä voi toteutua esimerkiksi irrottautumalla määrällisten ja taloudellisten tavoitteiden pauloista ja pohtimalla työn muita merkityksiä ja tarkoituksia. Millaista maailmaa olemme työllämme luomassa? Miten jatkuva suorittaminen muuttaa käsityksiä itsestämme ja työstämme?

Tällaisia kysymyksiä ovat pohtineet myös kasvatustieteilijät Stephen J. Ball ja Antonio Olmedo yhdessä brittiläisten ja yhdysvaltalaisten opettajien kanssa. Opettajat tuskailivat suoritusarviointien vaikutusta työhönsä. Kirjoittamalla, keskustelemalla ja arjen pienillä kokeiluilla he pyrkivät merkitsemään ”eettisen tilan” työssään.

Kokemus työn mielekkyydestä edellyttää siis, että tarkastelemme kriittisesti omaa työtämme ja vastustamme suorittamisen valtaa. Näin pidämme myös huolta itsestämme ja vaalimme vapauttamme tehdä asioita toisin. 

Lähde: Ball, Stephen J. & Olmedo, Antonio (2013). Care of the self, resistance and subjectivity under neoliberal governmentalities. Critical Studies in Education 54:1, 85-96.

Nov 26
Valtaamo
0
Mielekäs työ / Työelämä

Vierailemme Ekonomien Blogissa

Työelämän oravanpyörässä on tarjolla lukuisia vinkkejä, miten kiihdyttää tahtia ja juosta entistä kovemmin. Mutta kuka kyseenalaistaisi itse oravanpyörän?

Pohdimme tätä tuoreessa vierailijapuheenvuorossamme “Sykemittarista kompassiin, oravanpyörästä mielekkään työn poluille” Ekonomien Blogissa.

12345678910111213141516171819

Kolmas tila on blogi työelämän toisinajattelulle. Kerromme toiminnastamme, pohdimme työelämän ilmiöitä ja mielekkään työn edellytyksiä sekä innostumme hyvistä kirjoista ja keskusteluista.

Yhteys: elina (at) valtaamo.fi

Kategoriat

Ammatillinen identiteetti Ammattikäytäntö Dialogi Itsensäjohtaminen Johtaminen Kehittäminen Mielekäs työ Talous Tasa-arvo Teoria Toimijuus Tutkimus Työelämä Välittäminen Yhteiskunta Ympäristö

Etsi blogista

Arkisto

Jaa ja seuraa:

Facebook
fb-share-icon
Twitter
Tweet
LinkedIn
Share
RSS
Follow by Email
Tilaa blogi sähköpostiin:

Copyright © Valtaamo, All rights reserved. Rekisteriseloste

  • Etusivu
  • YHTEYS
  • PALVELUT
  • ERÄTAUKO
  • KIRJASTO
  • BLOGI